Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Я занимаюсь обучением уже давно и успешно: обычно клиенты высоко оценивают мои семинары и тренинги и после них не только оплачивают счета, но и приглашают меня снова и снова.

Однако сейчас я пришел к убеждению, что в основном обучение в бизнесе, кто бы его ни проводил (в том числе и я), является пустой тратой времени и денег, потому что лишь микроскопическая часть усвоенных знаний и навыков применяется на практике с желаемыми результатами.

К сожалению, встречи с целью обучения слишком часто организованы как отдельные события, не относящиеся напрямую к работе фирмы.

Похоже, компании не воспринимают упрямый факт, который я подробно рассмотрю дальше в этой главе: обучение в значительной степени способствует процессу изменения в поведении организаций и людей как последний шаг, но оказывается безрезультатным в качестве первого шага.

Обучившись чему‑то новому, сотрудники возвращаются в свои операционные группы, где применяются прежние критерии и управленческие подходы. Люди сразу видят несоответствие между тем, чему их учат, и тем, как ими управляют, поэтому они почти (или вообще) не применяют на практике новые знания и навыки, усвоенные в ходе обучения или дискуссий.

Наглядный пример непродуманных (и скороспелых) подходов к обучению – звонки от моих потенциальных клиентов с просьбами провести программы обучения для повышения квалификации их менеджеров. Я задаю этим заказчикам стандартный набор вопросов:

1. «Вы подбирали на руководящие позиции людей, для которых источник самореализации и удовлетворения – помогать другим людям проявить себя с лучшей стороны, а не выделяться самому?» (Нет!)

2. «Вы их выбрали за умение высказывать критику так, чтобы собеседник отвечал: „Вы мне так помогли, спасибо, что обратили на это мое внимание!“» (Нет!)

3. «Вы вознаграждаете этих людей за эффективность работы их группы или за их личные достижения в поиске заказов и обслуживании клиентов?» (И то и другое, но с упором на их личные показатели!)

Я отвечаю на это: «Получается, вы назначили менеджерами людей, которые не имеют ни должного желания , ни способностей , и вознаграждаете их, если вдуматься, не за само управление?»

Благодарю, но предпочитаю отказаться от чудной привилегии обучать их!

Вот хороший тест, чтобы понять, пора ли обучать сотрудников. Представим, что обучение будет проводиться где‑нибудь в отдаленной деревушке, куда можно добраться только на осле, и вы предоставили сотрудникам полную свободу выбора – учиться или нет. Если они все равно поехали бы туда, говоря себе: «Я должен этому научиться, ведь от этого зависит мое будущее», значит, пришло время для обучения. А если они не согласились бы на эти условия, значит, учить их еще рано.

Большинство просьб выступить на внутренних мероприятиях поступают от компаний, которые хотят, чтобы я произнес речь – интересную, информативную, воодушевляющую или мотивирующую. Но они не хотят , чтобы я затрагивал конкретные вопросы управления или необходимых изменений, которые они пытаются осуществить.

Например, недавно одна компания попросила меня объяснить сотрудникам, как важно действовать в соответствии с ее «священными ценностями», в том числе показать им необходимость сообща действовать на благо компании. Компания хотела, чтобы я воодушевил аудиторию.

Но когда я спросил, смогу ли узнать мнение слушателей о том, насколько хорошо организации удается добиваться исполнения сотрудниками заявленных требований и какие при этом возникают препятствия, организаторы пришли в ужас от мысли о том, как это может повредить рабочему процессу. В итоге я не получил этот заказ.

Очень часто с просьбой произнести речь или провести курс обучения мне звонит организатор конференций или офис‑менеджер потенциального клиента – то есть сотрудник, у которого вряд ли есть полномочия для обсуждения того, как осуществить желательные для руководства изменения.

Организаторам не позавидуешь: часто (наверное, в большинстве случаев) перед ними ставят невыполнимую задачу – организовать программу развития, которая приведет к реальным изменениям в компании, не вовлекая в этот процесс руководство!

Контакт между руководством и потенциальным оратором может практически отсутствовать. В качестве эксперимента я однажды несколько месяцев сотрудничал с организацией, которая устраивала семинары, тренинги и выступления. Я встретился с ее агентами, чтобы объяснить, заказы какого типа хочу брать, и с удивлением обнаружил, что такая просьба для них необычна. Большинство ораторов и клиентов действовали по принципу: чтобы сделать заказ, достаточно согласовать дату. Ни одна из сторон при этом не пыталась выяснить, сможет ли оратор помочь организации в достижении ее целей и осуществлении желаемых изменений.