Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Решающее значение имеет не наличие официальной миссии у вашей компании, а то, насколько увлеченно люди в вашей организации воплощают эту миссию.

Эти выводы всегда правильны и прекрасны. Многие охотно признали бы, что увлечь людей работой – отличный подход, который в конечном счете более эффективен, чем метод «сделайте это во что бы то ни стало!».

Но этот подход применим только при соблюдении следующих условий: a) вы искренне хотите чего‑то достичь в будущем; б) вы готовы пойти на расходы сегодня, чтобы достичь нужной цели завтра; в) у вас достаточно терпения, и вы умеете обуздать желание получить немедленное удовлетворение; г) вас больше увлекает создание чего‑то нового, нежели использование того, что уже есть.

Слишком много условий, согласен. И большинство из них связаны со временем, которое вы готовы на это потратить, и сроками, на которые вы ориентируетесь. Чтобы преуспеть, воодушевляя своих людей, вы должны обладать редкими качествами: терпением и верой, которые помогут вам успешно преодолеть избранный путь.

Как я объяснял и доказывал на многих семинарах, для улучшения финансовых результатов необходимо увлечь и воодушевить организацию. Но очевидно, в самой этой идее есть что‑то пугающее, и люди всячески ей сопротивляются.

Мне задают, например, такие вопросы:

«Если нам удастся воодушевлять сотрудников, разве мы не рискуем создать неоправданные ожидания? А вдруг они станут ожидать быстрого повышения по службе и уйдут, если такой возможности им не представится?»

«А что плохого в ситуации, когда люди не увлечены работой? В организации всегда есть рутинная работа; для ее выполнения нужно определенное число людей, которые просто плывут по течению (и не пытаются достичь определенной цели). Разве нельзя просто платить им меньше?»

«В книгах пишут, что мы заработаем больше денег, если потребуем, чтобы все учились и росли. Но разве все способны учиться и расти или даже увлекаться работой? Мы действительно хотим , чтобы все активно стремились к смелым целям? Разве мы не делаем деньги на сотрудниках, которые просто выполняют свою работу и не ожидают от нас слишком многого?»

«Мы можем хорошо заработать, если просто заставим людей больше трудиться. Может, нам просто поставить более высокие финансовые цели и заставить людей их достигать? При этом не нужно будет беспокоиться о вдохновении и мотивации».

«На управление людьми уходит время, которое можно было бы потратить на поиск, завоевание клиентов и выполнение их заказов. Разве это не более верный путь к успеху, чем тратить ценное время на попытки мотивировать людей?»

«Авторы книг – например, „От хорошего к великому“ – заявляют, что успешные фирмы воплощают на практике свою идеологию и высокие стандарты, даже если это предполагает какие‑то краткосрочные издержки. Возможно ли это вообще в нынешних реалиях? Можем ли мы позволить себе нести краткосрочные издержки, чтобы заставить людей соблюдать принцип высоких стандартов? Разве недостаточно приемлемого качества работы?»

«Еще недавно руководство наказывало людей, которые были недостаточно загружены работой. Люди брали задания про запас, чтобы в периоды простоя не сидеть без дела. Как же теперь руководству убедить их, что дорога к успеху – делегировать привычную работу, чтобы овладевать новыми навыками? Поверят ли они когда‑нибудь, что руководство фирмы поддержит их в переходный период, пока они делают инвестиции в эти новые навыки?»

Люди, задающие эти резонные вопросы, не желают поступать жестоко, кого‑то оскорблять или инициировать противоборство. Но они являются циниками и скептиками. Просто они считают, что в реальности можно сделать лишь немногое. По их словам, принципы, которые они поддерживают теоретически, на практике неосуществимы.

Циники сами создают себе проблемы. Уделяя внимание лишь прагматической стороне работы, они получают ту же реакцию от своих подчиненных. Если руководству нет дела до энтузиазма, высочайшего профессионализма и миссии, то остальным сотрудникам и подавно.

Я нисколько не преувеличу, озвучив политику руководства в отношении сотрудников таким образом: «Мы не хотим, чтобы вы ожидали от нас обещаний о вашем карьерном росте. Если вы хотите просто работать, а не делать карьеру, мы на это согласны. Мы знаем, что некоторые из вас не способны учиться и расти. Мы будем реагировать только решениями относительно оплаты. Мы хотим, чтобы вы больше работали и при этом не высовывались. Да, и еще: у нас есть дела поважнее, чем управлять вами».