Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Вы можете добиться более эффективной работы от подчиненных, запугивая их, проявляя требовательность и полное отсутствие такта. Иногда такой подход действительно уместен (например, в военной части под обстрелом: любезностью тут не добьешься от солдат сплоченности и нужных действий – как раз наоборот!). Поэтому в таких обстоятельствах командиры частенько прибегают к ругани.

Использование этого подхода не означает , что они безразличны к чувствам людей. Сержант‑майоры знают, что делают, когда орут на зеленых новобранцев. Они не игнорируют чувства, а демонстрируют их отличное понимание. И они решают, на какие из них и как воздействовать!

Представьте, например, что вы присматриваете за ребенком. Он хватает острый предмет, чем подвергает себя опасности. Вы, сохраняя спокойствие, ласково прочтете ему нравоучение о том, что некоторых вещей в жизни не следует делать? Да вы наверняка заорете во весь голос: «Не трогай!!!» и отберете опасный предмет, применив, если нужно, грубую силу.

Ребенок заревет (а сотрудники на его месте жалуются), но вы будете убеждены в правильности своих действий. Вы заверите себя, что добились желаемого потому, что сосредоточились на результате, каким бы способом он ни был достигнут.

Это не значит, что вы проявляете черствость, – просто вы избираете нужный для выполнения задачи стиль обращения.

Вам нужны результаты прямо сейчас ? Вы должны своими достижениями шокировать Уолл‑стрит? Партнеры‑«чудотворцы» угрожают прекратить с вами сотрудничество, если вы не повысите прибыли фирмы, ужесточив требования по всей организации?

В такой ситуации вашу фирму можно сравнить с ребенком, который сует руку в огонь. Тут не до любезностей.

По крайней мере так оправдывают свое поведение крикуны. Возможно, им просто свойственно поступать по принципу «делайте по‑моему или убирайтесь!». Но они всегда найдут убедительные аргументы в пользу того, что необходимость данного метода продиктована ситуацией.

Сторонники этой тактики утверждают, что получат лучшие и, что важнее, самые быстрые результаты, создав царство террора, установив железную дисциплину и поставив на влиятельные посты тех, кто умеет запугать в общем‑то умных людей.

Действительно, это лучший способ достичь желаемого, но срабатывает он только один раз.

Этот подход имеет серьезный недостаток: при слишком частом и тем более постоянном его использовании в коллективе создается ощущение непрерывной битвы – что также известно под названием «нормальная деловая атмосфера». Со временем эффективность такого подхода ослабевает.

Каждому родителю известно, что при слишком частом применении крики как инструмент воздействия с каждым разом частично теряют свою эффективность и вызывают растущее негодование. Бесконечные битвы, к которым призывает руководство своими заявлениями типа «Мы только что закончили год с самыми лучшими результатами, так что план на следующий год будет больше на 15%!» приводят к хронической усталости и «боевому истощению».

С уменьшением эффективности возникает непреодолимое искушение орать больше и громче, чтобы достичь прежних результатов. Возмущение среди сотрудников нарастает.

Исчерпав свои силы, они уходят. Вместо того чтобы яростно броситься в атаку в ответ на очередной призыв, солдаты неохотно выползают из окопов и вяло сражаются, чтобы избежать наказания. В организации воцаряется атмосфера недовольства, а то и ненависти. Но не унывайте: все это не имеет значения, если вы не заботитесь о завтрашнем дне.

Есть и другой способ. Моя книга «Делай то, что проповедуешь» начинается с простого предположения: если вы (сначала) вызовете у своих людей энтузиазм и интерес к работе (и клиентам), они будут лучше обслуживать клиентов, а те, в свою очередь (а может быть, лишь в таком случае), обеспечат вам превосходные финансовые результаты.

Я был в восторге, когда собранные мною статистические данные вновь подтвердили, что фирмы, воплощающие эту тактику, в среднем зарабатывали больше денег и росли быстрее всех. Я смог действительно показать, что ключ к повышению прибыли – умение увлечь людей работой.

Заметьте, что показатель выводится не из степени удовлетворенности ваших людей. Если они довольны, это хорошо, но не обязательно определяет прибыли. Согласно моим данным, решающий компонент – энергия, а ее источник – ощущение осмысленности или предназначения работы и общее дело, направление работы или миссия.