Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Для обучения необходимо таким образом подобрать комплекс тем, чтобы полученные знания и навыки можно было сразу применить. Слишком часто компании дают персоналу инструменты и навыки за много дней, недель, месяцев или даже лет до того, как они потребуются. Почему‑то эти компании надеются, что при необходимости люди подробно вспомнят (и безупречно применят!) эти инструменты и методы. Подобные ожидания, мягко говоря, неразумны.

Когда обучение проводят люди со стороны, рядовым сотрудникам остается лишь догадываться, насколько серьезно руководство фирмы относится к обсуждаемым темам. Обычно самые эффективные тренеры – практики в самой компании. Обычно считается, что тренерская работа практиков обходится фирме дорого, но, когда эти уважаемые коллеги проводят обучение, сотрудники гораздо охотнее его воспринимают и применяют полученные знания на практике. Людей со стороны стоит привлекать, только чтобы помогать разрабатывать программы и проводить курсы повышения квалификации для тренеров из числа сотрудников.

Даже если лидер рабочей группы не проводит обучение, его присутствие в качестве участника весьма полезно, а лучше сказать – обязательно. В таком случае обсуждения ориентируются на практические действия и создается самое серьезное отношение к программе («Мы это сделаем!»). Пусть даже лидер группы прежде неоднократно прошел это обучение, но само его присутствие может придать занятиям необходимую важность и обеспечить возложение на себя участниками практических обязательств, выполнение которых потом будет отслеживаться.

Чтобы гарантировать дисциплину, потенциальных у частников программы обучения нужно предварительно изучить и протестировать (те, кто не пройдет тестирование, не допускаются к участию). Да, это правило звучит жестко, особенно когда речь идет о руководителях высшего звена, но я повидал много фирм, тративших средства и время на составленные специально для них программы, которые должны были привести к консенсусу и изменениям в компании. Но половина участников приходила неподготовленной, и дискуссии во время занятий превращались для всех в досадную и бессмысленную трату времени.

Я советую всем усвоить простое правило: если обучение стоит проводить вообще, то следует позаботиться, чтобы оно не прошло впустую. А для этого нужно с умом подготовиться и использовать отведенное время. Тому, кто не хочет готовиться, не место среди участников, даже если он занимает высокую должность в фирме. Если ваша программа обучения не гарантирует такого строгого отбора, могу уверить вас: вы относитесь к ней несерьезно и зря тратите много времени и денег.

В 1994 году я написал статью под названием «Достижение целей» («Meeting Goals», ее можно найти на моем сайте), где попытался четко объяснить, что продуктивная встреча должна иметь не только повестку дня , но и ограниченный набор понятных целей . Это часто упускается из виду при составлении многих программных речей, планов семинаров и программ обучения. Компании часто знают, какие пункты повестки дня они желают обсудить, но недостаточно продумывают свои цели и методы их достижения.

Подведем итог: если обучение проводится в обычных рабочих группах с тщательным отбором тем именно тогда, когда участники смогут применить усвоенное на практике, и в присутствии лидера группы, то участники могут сразу обсуждать, как они планируют использовать полученные знания и навыки в своей работе. При правильной подготовке, отслеживании результатов и принятии соответствующих мер обучение может дать колоссальные результаты. А без всего этого оно скорее всего обернется потерянной возможностью – обычно так и происходит.

В двух предыдущих главах я рассмотрел несколько подходов, применение которых не позволяет добиться от людей и организаций соблюдения диеты и выполнения программы тренировок, которые привели бы их к желаемым целям. В этой главе описан подход, который действительно срабатывает: побудить менеджеров освоить мысленные установки, навыки и модели поведения умелого наставника.

Я рассказываю эту историю уже много лет и кратко упомянул ее в предыдущей своей работе. А здесь я впервые попытаюсь обобщить те многочисленные уроки, которые нужно извлечь из этой истории.

Когда я пришел в Гарвардскую школу бизнеса как доцент, мне явно не хватало уверенности в своих силах: я был убежден, что эта организация ошиблась, приняв меня на работу.