Александр Соколоверов - УМНО, или Управление маркетингом нетривиальным образом

• на рынках снековой продукции и рынках продуктов быстрого приготовления основная масса потребителей пересекается;

• бренд изначально позиционировался для ядра потребительской аудитории снековой продукции и как нельзя лучше подошел своим прежним позиционированием для премиальной целевой аудитории на рынке готовых обедов;

• оба рынка сопоставимы по требованиям потребителей к продуктам (вкусно и сытно), поэтому имеют схожие физические и эмоциональные ценности.

Таким образом, бренд не только не потерял уровень знания, завоеванный на снековом рынке, но и не растерял приобретенную эмоциональную и физическую ценности.

Пока я писал эту главу, в СМИ прошла информация, что телеканал ТНТ планирует запустить на базе «Открытого радио» радиостанцию Comedy FM. Логичное решение – использовать сильный бренд телепередачи Comedy Club на новом рынке радио. У обоих рынков может быть схожая потребительская аудитория, схожие эмоциональные и физические ценности за счет использования однотипных сценических решений, одних и тех же ведущих. Можно только приветствовать профессиональное решение и удивляться, почему это не было сделано на пару лет раньше.

Подведем итог главы. Расширение бренда может происходить по вертикали и горизонтали. По вертикали разумно выводить бренд не более чем на четырех рынках, по горизонтали разумно создавать семь видов продукта на одном рынке; если рынок состоит из ряда сегментов, на которых присутствует бренд, то семь видов продукта для каждого сегмента.

Задачи бренд-менеджера в рамках расширения бренда сводятся к следующим:

• стремиться к тому, чтобы бренд был представлен семью товарными позициями в каждом сегменте своего присутствия;

• периодически ротировать товарные позиции, выводя худшие из ассортимента, и заменять их новыми;

• следить за возможностями расширения бренда на новые рынки и при благоприятных обстоятельствах (описанных в этой главе) стремиться выйти на новый рынок, пока их количество не станет равным четырем.

Глава тринадцатая

Управление маркетинговыми исследованиями

Однажды семеро отважных исследователей отправились в Антарктиду покорять Северный полюс…

На протяжении многих глав мы рассуждали о том, что вам нужна та или иная информация для понимания силы бренда и не только. Об исследованиях написано много достойных книг, но часто их единственным «недостатком» является избыточная научность для брендменеджеров. Все-таки есть выделенная профессия специалистов по исследованиям, поэтому нам с вами, специалистам по брендостроительству, требуется более практичный, чем научный, подход. Как говорится, коллеги-исследователи, если что, нас всегда поправят. Поэтому я решил написать специальную главу, посвященную исследованиям с практической точки зрения для брендменеджеров. Если уважаемый читатель является специалистом по исследованиям, лучше, быть может, ему вовсе ее не читать для сохранения душевного спокойствия. В общем, я вас предупредил.

Итак, начнем с двух неудачных исследований случившихся в моей практике. Ибо на ошибках учатся. Давным-давно компания Ford хотела на российском рынке заняться организацией официальных продаж вторичных автомобилей одно-именной марки. Не суть важно, были бы они привозными или купленными на внутреннем рынке, представительство Ford планировало открыть ряд центров по их предпродажной подготовке с последующей продажей и официальной гарантией от производителя. Тогда подержанные иномарки в Россию или завозили, или продавали с рук, а дилеры продавали только новенькие авто. Компания обратилась в агентство, где я работал, с вопросом, насколько это целесообразно и своевременно. Мы взялись за дело. Заказчик был престижный, так что мы старались. Провели множество фокус-групп и глубинных интервью с автовладельцами, количественное исследование и написали отчет на 150 страниц. Потом гордо презентовали все заказчику. В представительстве, изучив все материалы, спросили: «А что в этом исследовании такого, чего мы не знали раньше?» И выяснилось… ничего. Все сделанные выводы не давали достаточной информации для принятия решения об открытии центров вторичных продаж или об окончательном отказе от этой идеи. Уже потом я понял, что наше исследование можно было бы сравнить с изучением вопроса, где в пруду рыба ловится лучше, только на основании наблюдений за рыболовами. Вместо того чтобы забрасывать удочку в разные точки пруда и на основании клева определить наиболее выгодное для рыбалки место, мы просто описали статус-кво рынка. И в результате не получили ничего, что было бы ценным. Так многие исследования в основном оканчиваются описанием ситуации на рынке. Конечно, это часто формализует интуитивные восприятия рынка руководителями предприятий, но не дает новой информации для принятия управленческих решений по развитию бизнеса.