Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Не раз также слышала рассказы о компаниях, в которых «все женщины похожи на жену директора – маленькие, худенькие брюнетки с определенной стрижкой» или с другими выраженными предпочтениями руководства. Да и читателям, думаю, феномен знаком…

Стратегические решения же, наоборот, в массе своей отличаются последействием, но тоже необязательно: так, уже принятое стратегическое решение о политике ценообразования может быть в любой момент пересмотрено.

Тогда при совмещении обоих критериев мы получим следующее:

Последействие стратегического менеджментасуществует в виде сформированной оргструктуры, первоначального распределения обязанностей между персоналом, установившихся бизнес-процессов, стратегического маркетинга – в виде сформированных реализационной корзины и каналов распространения, способов стимулирования сбыта и установившихся связей с общественностью.

Последействие текущего управлениявозникает тогда, когда проводится оценка и планирование деятельности персонала, а в работе с контрагентами последействие проявляет себя систематическими пробелами в реализации кредитной политики, сбоями поставок и т. д. «Положительное» последействие однозначно тоже есть, но оно куда меньше бросается в глаза. Собственно оперативное управление и несистематические, случайные и мелкие проблемы с контрагентами последействия не имеют. Даже если какие-то неувязки и возникают, они могут укладываться в «допустимое трение внутри системы».

Можем ли мы утверждать, что «накрыли» все поле управленческих решений? Отнюдь. «За бортом» остался «материальный каркас» предприятия в виде его основных фондов (недвижимость, оборудование и т.д.), прочих внеоборотных активов (программное обеспечение, концессии и патенты, долгосрочные финансовые вложения и т.п.), товарных запасов. Не говоря уже о персонале. По отношению к ним тоже принимаются решения, решения, решения! Для этой сферы название подобрать нетрудно – это экономика предприятия. Все экономические решения отличаются последействием по определению и все хотя бы минимально ориентированы в будущее.

Таким образом, экономика предприятия – это совокупность устойчивых закономерностей его функционирования.

Получаем следующую конструкцию:

Рис. 7. Классификация управленческих решений по критериям их направленности, временного горизонта и последействия.

Дополним ее еще двумя необходимыми элементами. Первый из них – финансы предприятия. Эту сферу «диагностировать» легко, т.к. в нее мы попадаем всякий раз, когда оперируем денежными потоками. Финансовые потоки в основе отражают экономику предприятия, т.е. формируются в соответствии с ранее принятыми, устойчивыми, длительными решениями. Но в то же время это отражение не точное, иначе бы не было такой выраженной финансовой специфики, а должности CFO (финансовый директор) и CEO (исполнительный директор) просто совпадали. Специфику финансовой сфере придает необходимость «накладывать» на экономику текущие маркетинговые задачи – например, требовать с клиентов оплату или предоставлять им скидки, действуя при этом в русле привычного стиля управления. Значит, в этой сфере все «перемешалось». И плюс к этому при работе с деньгами, как ни в какой другой, срабатывают разные психологические штучки… Можно образно предположить, что финансы образуют вокруг «конструкции предприятия» некое подобие облака, денежного флера:

Рис. 8. Взаимосвязь менеджмента, маркетинга, экономики и финансов предприятия.

Человеческий фактор – это второй из элементов, которыми должна быть дополнена наша «конструкция решений». Решения принимают люди, и реализуют тоже люди. Они несвободны в своих представлениях о мире, а значит, – в своих решениях. Кроме этой досадной особенности, они еще имеют всякие там симпатии и антипатии и порой способны отказываться от сотрудничества с коллегой только потому, что тот курит или напоминает «того подлеца из соседнего двора» 62.

Итак, подводим итоги:

Табл. 4. Характеристики сфер управленческих решений.