Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Управление текущей деятельностью в существующих рамках для руководителя, напротив, – сущая рутина, содержание которой он даже не берется толком определить. Даже если он делает это хорошо. А было бы полезно.

Обращает на себя внимание терминология, связанная с менеджментом: стратегический менеджмент связывается с управлением организацией, в то время как текущее управление – это управление деятельностью. Различие заключается в том, что целью стратегического менеджмента является приспособление организации к нуждам бизнеса, в то время как текущее управление не предполагает сколько-нибудь существенной перестройки организации и может быть образно сравнено с «контролем за ситуацией на дороге». Отсюда вытекают два следствия:

В период перестройки организации руководителю имеет смысл как можно более четко различать самому и помочь различать своим коллегам указания, отдаваемые в рамках «прежней» организации, и указания, касающиеся перестройки организации, изменения ее рамок, структуры и т. п. Если такого различения не происходит, сотрудники оказываются в ситуации «игры одновременно по нескольким правилам». Игра темпераментная, но выигравших в ней не бывает;

В принципе следует различать «ведение бизнеса» (более подходящим термином является «предпринимательство») и «управление».

Различие между этими понятиями такое же, как принятие водителем решения о том, куда и когда ехать, и принятием множества мелких решений им же при управлении автомобилем на дороге. Решение о том, «когда и куда ехать» в бизнесе, давайте договоримся называть бизнес-идеей (мы уже обсуждали ее немного в разделе о конфликте ценностей, но весьма полезно повторить). Если отойти от излишне образных сравнений, бизнес-идея – это четко сформулированное представление о том, почему клиенты должны нам заплатить. С одной стороны, здесь есть прямая и тесная смычка с маркетингом, потому что бизнес-идея содержит указание на то, какие проблемы клиентов мы решаем или какие их потребности удовлетворяем, причем таким образом, что они готовы за это раскошелиться. С другой стороны, бизнес-идею следует не менее четко отличать от «маркетинга» как круга вопросов, который отражает взаимодействие с внешней средой.

Пример из практики: Феноменально точно выразил свою бизнес-идею владелец, он же директор небольшой компьютерной фирмы: «я не магазин модной одежды, чтобы заходить ко мне глаза кормить… Если человек пришел, значит, у него проблема. И если я помогу ему с ней справиться за выделенные у него для этого деньги, он придет еще раз».

От ясно сформулированной бизнес-идеи есть прямой выход на инструменты, при помощи которых ее реально воплотить. Скажем, для этого директора компьютерной фирмы принципиально важно иметь широкий арсенал методов не только кардинального, но и частичного решения проблем, а также их временного облегчения – на любой клиентский кошелек без убытка для собственного бизнеса. С учетом специфики компьютерной сферы это предъявляет высочайшие требования к квалификации персонала. Но зато видно, куда двигаться и кого и что искать, не так ли?

Вернемся к таблице 3. Необходимость разграничивать менеджмент, бизнес-идею и маркетинг свидетельствует о том, что границы между полями таблицы нечеткие, и между ними существуют перекрывающиеся области. Рука так и тянется нарисовать некую схемку, но в перекрывающихся областях находятся не столько типовые феномены, сколько специфические для каждой организации инструменты, транслирующие бизнес-идею в сферу отношений с поставщиками или в текущее управление.

Теперь пойдем дальше и возьмем второй критерий – наличие или отсутствие последействия. Конечно, текущие, сиюминутные и скоротечные решения – как маркетинговые, так и обычные управленческие – редко имеют последействие. В то же время в отсутствие сформулированных принципов некий «общий стиль» принятия таких решений, привычки и манеры персонала, особенно руководящего, вполне способны формировать устойчивые структуры в самых разных областях предприятия, т.е. иметь последействие. Так, руководитель запросто может предпочитать поставщиков из одной страны и игнорировать аналогичные поставки из другой, он может подбирать сотрудников определенного возраста или характера – и делать это очень последовательно.

Пример из практики: Однажды первая встреча с будущей компанией-клиентом проходила в зале заседаний со стеклянной стеной. Сидя к ней лицом, я видела сотрудников, идущих по коридору. Минут через 40 у меня натурально начала кружиться голова: мне казалось, что все мужчины в компании похожи, как братья. Признаться в этом я как-то постеснялась. Дамы, кстати, были вполне разные. После того, как консалтинговый проект уже начался, я однажды спросила, как выглядит такой-то. В ответ услышала: «Ну как мы можем объяснить? Они у нас все выглядят одинаково». Т.е. голова у меня кружилась не на ровном месте, и однотипность джентльменов была замечена всем персоналом. Примечательно, что прием на работу «одинаковых» сотрудников мужского пола происходил в разное время, а отбор велся разными людьми (я уточнила). Среди прочих проблем компания имела серьезные трудности с сокращением избыточного персонала.