Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Отдельный пласт среди примеров фиксации на травме составляют истории неудавшегося партнерства.

В итоге: личная история так или иначе оплодотворяет и опосредует все феномены схемы. Но в то же время особое влияние она, помимо особенностей мышления, оказывает на стереотипы эмоционального реагирования, взгляды и систему ценностей, в меньшей степени – на стереотипы восприятия (тут стараются социокультурные особенности) и совсем скромно – на динамические эффекты малой группы.

Социокультурные особенности заметным образом формируют когнитивную карту человека и его стереотипы восприятия. Обе линии, которые обозначают это влияние на схеме, не слишком толстые, потому что современный человек во всем мире стал мультикультурным и потому терпимым к различным социальным нормам и представлениям 59. На территории бывшего СССР социальный катаклизм 90-х привел к сшибке культур, что с позиций управления вообще-то есть достоинство. Плюс к этому многие крупные города мультикультурны сами по себе.

Масса проблем в управлении персоналом возникает на стыке культуры и личной истории. Примеры: англичане умели управлять колониями (учились с 17 века), американцы – нет; южане были «хорошими» рабовладельцами, северяне – нет; развод в европейской культуре относительно нов, и степень его травматического влияния на детей в разводах 60—70х годов куда выше, чем в настоящее время, потому что сейчас люди до известной степени «научились разводиться».

Схему можно рассматривать и в «обратном порядке» – выясняя, что именно формирует тот или иной феномен. Степень влияния на промежуточный феномен того или иного базового конструкта описана толщиной соответствующей линии. Остается только предупредить, что толщина линий, то есть эта самая степень влияния, существенным образом зависит от эпохи, личности, культуры и т. д. В настоящее время большее, чем раньше, значение приобретает индивидуальность. Она дает возможность вырваться из круга представлений и возможностей, диктуемых средой, в то время как еще пару столетий назад сословные барьеры были практически непреодолимыми.

Дети закрывают глаза и думают, что мир исчез. Взрослые знают по опыту, что мир гораздо докучней, но принципиально их отношение то же самое.

Мы так долго обсуждали различные психологические феномены, которые мешают руководителю принимать осмысленные решения, что за этим обсуждением мог потеряться вопрос: а так и уж нужно, чтобы решения менеджеров были осмысленными? Кто сказал, что рационально и успешно – это одно и то же? Далеко не одно и то же. В здравом уме и твердой памяти, не испытывая никаких сильных эмоций, не пуская в ход никаких стереотипов, можно легко и просто принять ошибочное решение.

А ведь нам хочется (надо), чтобы решения были успешными с деловой точки зрения – прибыльными или эффективными по нефинансовым критериям, например, по срокам или имиджу.

Наблюдения консультанта: в книге рассмотрены феномены, которые являются более или менее постоянными составляющими принятия решений или влияющими на общий стиль принятия решений. Однако в каждом конкретном случае на общий стиль накладывается совокупность мотивов и эмоций, относящаяся к конкретному проекту в конкретный период жизни.

В целом руководитель печется об успехе своих проектов, но какой-то конкретный может хотеть утопить, чтобы поставить на место занятого в нем слишком амбициозного специалиста или просто нежелательного для него сотрудника.

Чтобы избавиться от неприятных обязанностей, руководитель демонстрирует перегруженность – и для подтверждения делает ошибки.

В приведенных примерах налицо так называемая вторичная выгода, но ее, в общем-то, может и не быть. Или она не будет просматриваться.

Давайте составим небольшую матрицу (табл. 2), которая объединяла бы два критерия: рациональность решения (в смысле – осознанность, соответствие реальной, а не воображаемой ситуации) и его успешность. Тогда в ячейках матрицы мы можем отразить условия, при которых осознанность сочетается или не сочетается с успехом. Или неосознанность.

Табл. 2. Последствия осознанности управленческих решений

Получается, что осознанные решения, даже оказавшиеся не самыми успешными, все-таки куда перспективнее успешных, но неосознанных. Поэтому, в краткосрочном аспекте осознанное решение не может гарантированно считаться лучшим из всех возможных, но в долгосрочном – повышение общего уровня осмысленности принимаемых управленческих решений необходимо для роста эффективности деятельности.