Елена Бреслав: Почему руководители так часто ошибаются?

Э. Берн. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. – М.: Современный литератор, 2006г., 447 с.

Не хочется пересказывать чужие работы. Но важно, что вариантов встречной игры может быть несколько: и та же самая «Никому нельзя верить», и «Не бейте меня», и «Простак», и еще – народ изобретателен. В любом случае существование встречной игры можно заподозрить по отсутствию искреннего возмущения со стороны контрагента.

Слово «Руководитель» выбрано не случайно. Во-первых, это тот персонаж, который начинает и ведет игру. Если другой участник начнет встречную игру, то Руководителем станет он. Во-вторых, руководители и в самом деле очень часто инициируют игры в бизнесе – просто потому, что они распоряжаются средствами, образующими приманку.

Да, именно так: игры ведутся неосознанно. Об этом еще пойдет речь ниже.

Э. Берн называл это «тезисом», но это название в контексте изложения остается непонятным.

Желание клиента продолжить игру, несмотря на отказ консультанта, имеет четкое психологическое объяснение, однако оно выходит за рамки нашей книги. Тем не менее можно уверенно утверждать, что обе описываемые стратегии противодействия агентской игре будут приводить к одинаковым результатам и не зависят от личностных качеств авторов.

Здесь и далее лояльность понимается как готовность субъекта придерживаться правил взаимодействия с лицом или группой – как гласных, так и негласных.

Эта причина сформулирована нами после знакомства с уже упоминавшейся работой А. Шнейдера, Я. Кацмана и Г. Топчишвили «Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге», сопоставляющей формы организации предприятия, стадии развития рынка и жизненного цикла товаров.

Там же.

Кстати, это характерная особенность встречной игры Директора: предлагать план мероприятий без предварительной проработки стратегии, в ходе которой – проработки – его игра была бы раскрыта.

По материалам тренингового центра «[битая ссылка] Катарсис».

С большой вероятностью можно предположить, что это будут проблемы взаимодействия внутри группы акционеров. Если же Собственник один, то причины все те же – см. выше.

Может возникнуть вопрос о частоте предыдущих сценариев. Безусловно, многие десятки раз.

Из трех случаев один был, если можно так выразиться, укороченным: сманить из другой компании – дать полномочия – нагрузить обязанностями – разоблачить. Можно было бы предположить со стороны руководителя игру «никому нельзя верить», но дама была искренне огорчена, да и прочие обстоятельства свидетельствуют в пользу «неблагодарного преемника».