Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Больше того: случайный успех ОПАСЕН. Он провоцирует формирование стереотипов поведения и принятия решений, которые в обычных условиях некорректны. Поэтому анализ составляющие успеха, умение не приписывать себе чужих, в том числе макроэкономических, заслуг – обязательное условие долгого успешного развития.

Это очень трудно: человеку наедине с собой свойственно успех приписывать себе, неудачи – другим. Во всяком случае, тот или иной перекос в свою пользу присутствует почти всегда.

Достаточно ли?

Нет, недостаточно. Еще требуется, как минимум, расширение арсенала управленческих воздействий. Но это уже дело техники. Значит, наживное.

Непобедимость заключена в тебе, а возможность победы – в противнике.

Чем глубже анализ причин ошибок руководителей, тем удивительнее, как им удается принимать верные решения. Действительно ли принимать корректные решения так тяжело? Практика подсказывает, что да. Если считать ошибкой любое неоптимальное решение в ситуации, когда можно было принять оптимальное решение, то следует признать, что управленческих ошибок совершается фантастическое количество. По этому поводу хотелось бы сделать несколько замечаний.

Во-первых, ошибки совершаются всеми, поэтому есть основания некоторый уровень неоптимальности управления считать нулевым. Успеха добиваются те, кто совершает меньше ошибок по сравнению с конкурентами. Тот игрок, чей уровень неоптимальности выше, оказывается в аутсайдерах.

До известной степени этот вывод – или, скорее суждение – перекликается с теоремой Стейница, согласно которой победа в шахматной партии обусловлена не столько тем, насколько хорошо играл ты сам, сколько ошибками противника. Если он не совершает ошибок, самая блистательная игра позволит всего-навсего свести партию вничью.

Во-вторых, мягкие системы 60, и бизнес в том числе, эквифинальны, поэтому более или менее приемлемых решений в любой ситуации больше одного. Да, у нас мало шансов принять идеальное решение, но вполне достаточно для удовлетворительного.

И в-третьих, не стоит сбрасывать со счетов случайность: не-оптимальное изначально, решение может оказаться удачным за счет благоприятного изменения обстоятельств уже после его принятия.

И все острее по мере написания вставал вопрос:

Основных рецептов тут три. Первый – учиться. Обучение показывает другие картины мира и позволяет понять, что никакие проблемы не новы под луной. Они возникали и раньше, и даже бывали решены. Значит, можно решить их еще раз. Кроме того, обучение показывает инструменты решения: если руководитель не сумет применить их сам, знание об их существовании дает направление поиска.

Второй рецепт – сотрудничать: с партерами по компании и по бизнесу, с подчиненными и коллегами, с другими людьми в принципе. Ничто не ново под луной, они покажут прецеденты, подскажут решения, часто невольно. Они же помогут из реализовать.

И третий – не бояться и не отчаиваться, а признавать возникшие затруднения и искать способы их преодоления. Врачи считают, что здоровье восстановимо практически с любой стадии его упадка; то же самое можно сказать о бизнесе. Да, бывают случаи, когда конкретное юридическое лицо целесообразнее закрыть и предпринять другую попытку. Но, по нашему мнению, этот ход используют значительно чаще, чем того требует объективная реальность: бизнес можно было своевременно наладить.

Ведь способов достижения цели в бизнесе много больше одного, и целей много; и в этом есть великая надежда.

Поскольку есть смысл каким-то образом структурировать поток управленческих решений, чтобы было проще диагностировать их «природу», то предложим критерии, при помощи которых можно выделить элементы внутри этого потока. С ходу можно выделить три критерия:

Направленность решения – вовне предприятия (на внешнюю среду) или внутрь него. Понятно, что и содержание решений будет различным, и стиль решений тоже, что совершенно естественно.

Характер решения во времени – стратегический (направленный в будущее) или оперативный (ориентированный на настоящее). Текущее управление отличается от стратегических планов, не так ли? Кроме того, в реальной практике между ними существуют едва ли не антагонистические отношения: чем больше времени руководитель занят текущими проблемами, тем меньше у него остается на выработку стратегии. Но не разработанная вовремя стратегия мстит, создавая все больше текущих проблем и отнимая остатки времени.