Ицхак Адизес - Адизес для лидеров - Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

В общем, сотрудники были готовы на жертвы.

Узиэль:Дело не в том, что я им «сказал», а в доверии, которое было выработано за многие годы. Это доверие было выработано на основе применения правил методологии Адизеса, о которой мы так много говорим. Дайте мне привести другой пример. Несколькими годами спустя, в 2008-м, как известно, Мичиган пережил другое большое потрясение. И GM, и Chrysler пережили банкротство. GM и Chrysler были и остаются крупной долей доходов моей компании. Так что всего два года назад мне пришлось пережить сходный опыт. На этот раз мы пережили кризис без какого-либо ущерба для Soligen и наших сотрудников, благодаря изменениям, внедренным в 2001-м.

Вот что случилось в 2008 году. 90 % нашего бизнеса составляют доходы от разработки двигателей. Два из трех наших клиентов – производителей двигателей переживали банкротство, и вся отрасль по производству двигателей пересматривала заказы и замораживала доставку готовой продукции. GM и Chrysler задолжали Soligen денег. Мы не знали, чего ожидать.

Накануне их банкротства я позвонил моим клиентам в GM и Chrysler и сказал им: вот что мне от вас нужно. Мне нужно, чтобы вы включили Soligen в ваш лист предпочтительных поставщиков и, по сути, сказали суду по делам о банкротстве, что сделки с Soligen необходимы для вашего выживания – иначе вы не сможете продолжать разработку двигателей. Они так и сделали, и это спасло Soligen. По ходу банкротства они смогли продолжать размещать у нас заказы и оплачивать все поставки, до последней копейки. Они заплатили по каждому счету. Заплатили вовремя. Суд по делам о банкротстве в ходе слушаний постановил, чтобы они продолжали размещать заказы, потому что это было жизненно важно для их выживания.

Адизес: Так что дело было в доверии. Взаимном доверии. А что произошло с банком? С банками обычно очень тяжело договариваться. Как вам удалось добиться от банка, чтобы он вас не обанкротил?

Узиэль:Ну, во-первых, еще в 2001-м, когда мы впервые столкнулись с нехваткой денежных средств, у меня была кредитная линия. Но она была исчерпана. А мне нужны были деньги. Я пошел в банк и попросил увеличить кредитную линию для Soligen, несмотря на плачевное положение дел на рынке и отсутствие у Soligen надежного залога. Менеджер банка сказал: слушайте, вы на грани развала. Давать вам денег всё равно что бросать их на ветер.

Я сказал: уверяю вас, что бы ни произошло, я верну вам каждую копейку – даже если мне придется для этого пойти работать в Макдоналдс.

И он мне поверил.

Адизес: Одна интересная вещь, которую вы мне рассказали во время совместной работы: вы не хотели, чтобы компания становилась больше. У вас был потолок. Когда есть потолок, вы говорите маргинальным клиентам, чтобы они обращались к кому-нибудь другому. Вы не хотите разрастаться. Вы не могли бы объяснить эту философию? Потому что это выглядит святотатством. Ведь все хотят расти.

Узиэль:Проблема опять же состоит в самоопределении – кем вы себя считаете. Дело не в том, чего вы хотите достигнуть, а в первую очередь в том, кто вы, – этому учит методология Адизеса. Мы поняли, что мы не производим товары широкого потребления. Я об этом уже говорил выше. Мы – бутиковая производственная компания, основанная на ноу-хау. Бутик – это бизнес, который говорит своим клиентам следующее: если вы обращаетесь ко мне, вам придется заплатить нам больше, чем любым конкурентам, потому что мы создаем ценность, превосходящую любые товары, доступные в широком потреблении.

Вы обращаетесь ко мне не потому, что нужно, а потому, что хочется.

Когда вы позиционировали себя таким образом, вы должны быть способными сказать любому клиенту, что они обращаются к вам не потому, что нужно, а потому, что хочется. Это еще один золотой принцип, извлеченный из методологии Адизеса. Это значит, что если цель клиента – сравнить и выбрать между предложениями других поставщиков, то это нам не подойдет. Иными словами, такая бизнес-модель позволяет нам сказать потенциальному клиенту нет.

Я пришел к такому выводу из-за природы проектов по разработке и на основе приобретенного нами знания о циклах нашего рынка. Мы можем эффективно управлять этими циклами, только если компания зарабатывает в пределах пяти миллионов долларов в год. Этот объем задает численность инженеров и рабочих производства и количество оборудования. В Калифорнии деятельность обходится дороже, чем в Мичигане, и, безусловно, дороже, чем в Китае или Индии.