Ицхак Адизес - Адизес для лидеров - Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Адизес: Помню, вы с остальными руководителями вашей компании каждый месяц приезжали в Санта-Барбару. Что вы из этого почерпнули? Что бросается в глаза, оглядываясь на десять лет работы?

Узиэль:Позвольте отступить и привести аналогию. Знаете, я пилотирую самолеты. Как пилот-любитель, я понимаю, что когда я планирую полет, ответственность за безопасность лежит на мне. Мне нужно проверить прогноз погоды, проверить вес и баланс самолета, годность к полету. Проверить, хватит ли топлива. Нужно убедиться, что в месте назначения есть аэропорт, и так далее. Однако если подумать об авиалиниях, у них много разных пилотов летают по разному расписанию, так что управление полетами сильно отличается от управления полетом силами одного пилота.

Целью наших поездок в Санта-Барбару было научить моих менеджеров, как им управлять полетом в условиях, отличающихся от моего единоличного руководства. Им нужно было научиться, в каком-то смысле, управлять своим собственным самолетом, но в рамках системы, которая дает им расписание, сообщает количество пассажиров и место назначения. Им нужно было научиться сотрудничать не только с диспетчером, но и с другими системами – от багажной службы до кассы по продаже билетов.

Человек, который принимает решения единолично, делает это не так, как менеджер компании. Особенно потому, что нужно понимать: руководитель компании, каким бы талантливым он ни был, не может все делать самостоятельно. Ему нужно работать в команде.

Человек, который принимает решения единолично, делает это не так, как менеджер компании.

Чтобы сформировать команду, нужно научить людей методологии принятия командных решений. Пилоты авиалиний каждые шесть месяцев проходят симулятор. Там они учатся выполнять на своих самолетах задачи и миссии, которые никогда не предпринимаются на настоящих коммерческих перелетах.

По той же причине нужно убедиться, что члены руководящей команды знакомы со всеми системами и процедурами, которые необходимы для общения между ними и принятия самостоятельных решений. Потому что, если вы не можете договориться о командном решении, внедрение такого решения провалится.

Сначала я извлек из ваших книг понимание процесса, как научить мою команду сотрудничать и принимать общие решения. Суть в основном в различных стилях управления сотрудников на разных этапах жизненного цикла компании, а также разных этапах жизненного цикла менеджеров на руководящих позициях.

Что для этого требуется? Ваша методология – это контрольный лист, подобный тому, который проходит пилот перед взлетом. Нужно убедиться, что подготовлены все компоненты, что учтены все обстоятельства, что вы ничего не забыли – иначе вас ждут неприятные сюрпризы.

Адизес: Помню, вы сделали презентацию на одной из ежегодных конвенций Адизеса. Вы описали, как ваша компания попала в неприятности и как вам удалось выжить и успешно преобразовать компанию с помощью философии Адизеса. Что повлекло неприятности? И как вам помогла философия Адизеса?

Узиэль:Эту компанию я основал у себя в гараже. Идея заключалась в том, чтобы разработать новую технологию, которая революционизирует отрасль с пятитысячелетней историей, которая не изменялась на протяжении пяти тысяч лет… потому что тому были веские причины.

Вопрос состоял в том, что нужно сделать, чтобы повлечь изменения в древней металлолитейной отрасли. Как внедрить эти изменения? Необходимо понимать, что мы исходили из предпосылки, что достаточно создать новую технологию. Это крайне спорная предпосылка.

В Soligen мы сначала сфокусировались на новой технологии, а потом задумались, как создать эту цифровую революцию в производстве. После начального восторженного отклика от потенциальных пользователей новой технологии мы поняли, что существующая структура металлолитейной отрасли оставляет нам всего два варианта. Вариант первый – ориентироваться на конечных пользователей и добиваться, чтобы их поставщики поменяли свои процессы. Вариант второй – разговаривать с поставщиками и объяснять им, что если они поменяют свои процессы, то мы сможем обеспечить более высокий уровень услуг для покупателей.

Но поскольку производство металла – это проблема, которую пытаются решить уже многие годы (особенно в восточной культуре), не просто было понять, какой подход лучше, а какой – хуже.

На протяжении последних тридцати лет индустрия литья таких металлических деталей, как двигатели, в Америке постепенно отмирала. Оставшиеся производители не были готовы вкладывать массивные инвестиции в развитие инфраструктуры. Поэтому рынок дорогой машинерии для литья был ограниченным.