Ицхак Адизес - Адизес для лидеров - Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Мы привнесли на рынок возможность производства дорогой и трудоемкой формы с первой попытки, и сразу правильно. В этом заключается наша технология.

Мы сохраняем производителям годы, потому что в среднем на отладку формы для головки блока цилиндров уходит приблизительно семь месяцев, в то время как мы ее делаем за две с половиной недели.

Адизес: Когда я услышал об этой технологии, я отнесся к ней с восторгом. Сколько General Motors, Chrysler или Ford готовы заплатить за возможность разрабатывать двигатель за две недели вместо семи месяцев? Боже мой, сказал я, вы выиграли приз.

И что произошло? Компания обанкротилась. Как так может быть? Несмотря на наличие ценной технологии, готовой к продаже, вы обанкротились. Что произошло?

Узиэль:Произошло то, что мы немедленно получили растущее количество заказов от Ford, GM и Chrysler. Мы начали разрастаться в предвкушении еще больших заказов. Потом, в 2001 году, в отрасли автомобилестроения внезапно начался виток больших изменений, и все заказы приостановили.

Заказчики сказали, что замораживаются все работы по разработке двигателей. Сказали, что новые компоненты, которые они у нас заказали, им больше не потребуются. Что они будут пересматривать программы. Какие-то заказы отменят, какие-то нет – подождите один месяц. Они уверяли, что заплатят за все заказы в процессе разработки. Прошло три месяца, и я обнаружил, что мы недосчитываемся 60 дней запланированных доходов и у нас нет никаких новых заказов. Soligen моментально превратился в компанию, которая тратит больше, чем зарабатывает, потому что мы рассчитывали на 100 % роста в течение года, а вместо этого наши доходы оказались заморожены.

Soligen моментально превратился в компанию, которая тратит больше, чем зарабатывает.

Soligen не обанкротился, но мне пришлось принять незамедлительные меры и внести изменения в деятельность компании, потому что иначе нам грозило разорение.

Другая проблема, с которой мы столкнулись, знакома многим другим компаниям. Оказалось, что наш бухгалтер воровал деньги компании. Кроме того, пара сотрудников, которые в ходе сокращений поначалу согласились работать на сниженной зарплате, через некоторое время обратились в органы по защите труда и потребовали выплаты той части зарплат, которую согласились сократить. Мы обнаружили, что нами заинтересовались местные власти. Нам пришлось доказывать, что мы ни в чем не виноваты. Мы выиграли, но это стоило Soligen денег и времени руководителей, которым вместо этого надо было заниматься спасением компании. Но такова жизнь.

Адизес: Это компания с технологией, не имеющей себе равных, с ценностью, превосходящей любые догадки. Она должна быть чрезвычайно успешной. И вдруг спрос совершенно иссякает. Неожиданно. Компания является олигополией: у нее небольшое количество очень крупных клиентов. Все эти крупные клиенты одновременно прекращают заказы, и вы оказываетесь на опустошенном рынке. Одновременно вы сталкиваетесь с хищением денежных средств. И вдобавок – иск от сотрудников за удержанные зарплаты. Компания подвергается атаке с нескольких направлений.

Как вы выжили? Как методология Адизеса помогла вам справиться с этой беспрецедентной атакой на компанию?

Узиэль:Первое, что мы предприняли, созвали всех сотрудников и сказали им: вот диагноз происходящего в компании и вот что нужно сделать. Вот что требуется от каждого из нас. И вот такие у нас варианты.

Мы разработали план, который требовал от ряда сотрудников больших жертв. Я несколько месяцев работал без зарплаты, и остальные сотрудники согласились на различные сокращения в оплате, чтобы мы могли сохранить максимум рабочих мест. И большинство сотрудников остались. Все клиенты делали всё возможное, чтобы сохранить нас на плаву и помочь нам благополучно пережить процесс реорганизации и реинжиниринга. И всё получилось.

В ходе реорганизации и ко мне пришло понимание, что от нас требуется и что нужно говорить акционерам, поставщикам, сотрудникам и менеджерам. Это понимание сложилось на базе моей веры в методологию Адизеса и ее правила. Мне нужно было всех убедить, что я знаю, как провести изменения, с которыми все смогут свыкнуться, и выбраться из неприятностей. Короче говоря, мне нужно было всем показать, что я знаю, как управлять изменениями.

Адизес: Помню, вы говорили о доверии: как вы пошли в банк и попросили их вам поверить. Они могли на вас надавить и обобрать вас как липку. В общем, ваши сотрудники были готовы на жертвы. Поставщики были готовы на жертвы. Банк был готов на жертвы. Потому что вы, насколько я помню из вашего выступления на конвенции, сказали, что выработали доверие еще до кризиса. Поэтому они вам доверяли и были готовы идти с вами сквозь испытания. Они верили, что вы справитесь.