Ицхак Адизес - Адизес для лидеров - Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Если бы мы попытались увеличить продажи за пределами пяти миллионов долларов, нам бы пришлось сделать две вещи. Во-первых, набрать проектов, чтобы загрузить наши ресурсы, подвергая риску нашу способность своевременно реагировать на срочные заказы наших клиентов. Во-вторых, придется нагружать сотрудников проектами, которые не имеют отношения к уникальности нашего предложения. Из-за этого мы не будем ни высокоэффективными, ни высокодоходными. Так что я понял, что правильно будет оптимизировать прибыль, а не объем продаж.

Чтобы оптимизировать прибыль, нужно, чтобы я мог посмотреть на рынок, превосходящий объемы моих продаж, и выбрать только те вишенки, которые обеспечат желаемую прибыль. И по этой причине я решил, что не хочу расширять продажи или превращаться в производителя товаров широкого потребления.

Другая проблема состоит в том, что наша фабрика находится в Калифорнии. Работать в местной деловой среде чем дальше, тем больше становится «Миссией невыполнимой». Даже если бы я захотел заняться массовым производством двигателей, мы бы не смогли конкурировать с другими массовыми производителями из-за местного уровня затрат.

Адизес: Я думал, у вас патентованная технология. Ваш метод разработки нового двигателя за две недели – разве у вас есть конкуренты?

Узиэль:Дело не в технологии. Дело в услуге. Технология – это не более чем средство, которое позволяет нам оказывать услугу, которую не могут оказывать другие.

Для разработки нового двигателя необходимо не только изготовить прототип, но и произвести инженерные изменения в дизайне двигателя. Это имеет отношение к психологии потребителя. Вышеописанные потрясения 2001-го и впоследствии 2008 года изменили концепцию гарантии занятости в Америке. Сколько инженеров задумывается, зачем им заканчивать за две с половиной недели работу, которую они могут растянуть на шесть месяцев? Это одна из проблем нашего рынка, из-за которой технологии не могут революционизировать отрасль.

Дело не в технологии. Дело в услуге.

Примерно двадцать лет назад все автостроители решили поменять свою структуру: перейти от модели вертикальной интеграции, которую разработал Генри Форд, к аутсорсингу производства усилиями поставщиков. В результате конструкторы автомобилестроения не имеют опыта производства, а рабочие в компаниях поставщиков не имеют конструкторского опыта.

Мы преодолеваем этот зазор и применяем нашу технологию в качестве орудия, позволяющего нашим клиентам конструировать двигатели, которые можно будет эффективно производить в условиях массового конвейера. Так что клиенты обращаются к нам не только потому, что у нас есть орудия разработки, а потому, что с нами они добиваются того, чего не могут добиться без нас. Это не просто технология. Это технология и добавочная ценность, которую она создает.

Посмотрите на General Motors. Они производят автомобили в объеме миллиардов долларов. Сколько новых двигателей они разрабатывают каждый год? Десять? Пятнадцать? Представьте пятнадцать таких проектов. Они не такие уж огромные. В ходе банкротства в 2008 году количество автомобильных марок General Motors сократилось с семи до четырех и между марками стало больше сотрудничества. Теперь разработка двигателей происходит скачками. Каждый новый проект по разработке двигателя стоит больших денег. GM готовы платить нам за разработку новой головки блока цилиндров больше, чем стоимость автомобиля класса люкс. Но из-за объема конструкторских изменений клиенту нужно убедиться, что он правильно подготовлен. Другими словами, что изменения создают необходимую ценность. Для этого нужно, чтобы изменения не повлекли увеличение производственных объемов более чем на 3–4 миллиона долларов в год.

Компания всегда должна взвешивать, какой размер необходим для адаптации к изменениям. Поэтому мы в годы спада поддерживаем именно такой размер, какой нам необходим: 3, 4 или 5 миллионов долларов. В годы роста мы могли бы зарабатывать в два или три раза больше. Но если мы расширимся, а потом наступит спад, что тогда?

Исходя из этого, на основании опыта, я решил, что мне будет лучше и у моих сотрудников будет гарантия трудоустройства, если мы останемся бутиковой компанией. Таким образом на нас не будут влиять изменения во время спада. Так что если у GM или Chrysler будут проблемы и рынок сузится и даже совсем остановится, как в 2001-м, мы не погибнем. И в то же время, когда рынок процветает, я могу собирать вишенки и генерировать максимальную маржу прибыли.