Ицхак Адизес - Адизес для лидеров - Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Сиракузано:Когда мы только начинали, в компании шла глубокая внутренняя борьба. Пока мы не выработали взаимные доверие и уважение, усилия были бесполезны. Думаю, это первоочередная цель для любого бизнеса, будь он успешен или нет: если в компании не практикуются взаимные уважение и доверие, можно запереть дверь и отправиться заниматься другими делами. Доверие и уважение необходимы. Мы дошли до состояния, когда на каждой встрече, на каждом тренинге и в каждом нашем предприятии это становилось проблемой.

Пока мы не сформировали взаимное доверие и уважение, мы работали вхолостую.

Второй важный момент – это понимание PAEI. Нам нужно было разобраться в четырех управленческих стилях. Со мной работал партнер с выраженным стилем производителя (P). Он умел добиваться результатов. Из него бы получился отличный менеджер по продажам или хороший инженер. Он талантливо производил результаты. Как только я это понял, я начал подталкивать его в нужном направлении.

Было время, когда нашей оптоволоконной компанией в Нью-Йорке руководили три бывших владельца, у которых мы ее когда-то купили. Они всё время ругались между собой. Все трое были производительного типа (P). Когда президент этой компании пришел ко мне и спросил, что делать, я решил, что их нужно уволить. У них была масса времени, чтобы добиться успеха. Они не смогли. После этого у руля встал молодой руководитель, который раньше был их бухгалтером и финансовым контролером. У него был классический стиль администратора (A) и прекрасное чутье в этом бизнесе. Его все уважали, включая меня. Я его поощрял. Мы сделали его генеральным директором, а потом и президентом подразделения. И сейчас он является моим партнером по управлению новой корпорацией.

В одном из других подразделений работал Андре Макалузо, руководитель с предпринимательским стилем (E). Он знал, где искать новые возможности для бизнеса и как продавать разным покупателям. Хотя у него были черты производителя (P), он в первую очередь был предпринимателем. Работал, как заводной. Я обратил на него внимание и помог ему вырасти.

Что касается руководителя с интеграционным стилем (I), то вы, доктор Адизес, называете меня самым большим интегратором в мире. Интегратор должен обладать таким управленческим стилем, который позволяет всем остальным стилям работать вместе. Он помогает создавать команды и помогать командам сотрудничать.

Что я извлек из методологии Адизеса в первую очередь? Важность взаимного уважения и доверия и понимание четырех управленческих стилей.

Адизес: Хочу добавить, что мы не консультанты. Институт Адизеса – не консалтинговая компания. Мы учим наших клиентов и даем им инструменты, с помощью которых они помогают себе. Эти инструменты остаются с ними навсегда. Лу передал свои новые знания сотрудникам своей новой компании без нашего участия. И мы этим очень гордимся! Повторюсь: в институте Адизеса мы гордимся каждым клиентом, который в нас больше не нуждается. Каждым таким клиентом. Потому что это означает, что мы помогли им построить самостоятельную организацию. В этом заключается наш бизнес.

В Институте Адизеса мы гордимся каждым клиентом, который в нас больше не нуждается.

Сиракузано:Позвольте мне развить эту мысль. Сначала я думал, что это происходит само собой, но на самом деле мы успешны благодаря каждому отдельно взятому сотруднику нашей новой компании. У нас всего около тридцати человек, включая сотрудников, акционеров и членов совета директоров. Пять лет назад в нашей старой компании было много разочарованных людей. Liberty Media, купив наш старый бизнес, всё испортила. Она тянула из компании деньги, но не покупала нового оборудования. В компании происходила дезорганизация.

Часть старых сотрудников обратились ко мне. Я уже пять лет как был на пенсии. Я отправился к своим старым директорам и убедил нескольких вложить в бизнес деньги. Мы начали строить телекоммутатор высокого разрешения в Нью-Йорке. В нашем старом бизнесе тоже был коммутатор, но новый был высокого разрешения. Старые специалисты по продажам и инженеры, которые работали на меня или моего партнера 15–25 лет, потянулись в мою новую компанию. И когда наш штат расширился до 10, 12, 15 человек, стремительным потоком пошли продажи.

Я посмотрел на всё это и поразился. Вот они мы. У нас сбалансированная управленческая команда. Сплошной PAEI во всём. Тут предприниматели, тут администраторы, тут специалисты по продажам. Я, как обычно, занимался интеграцией: помогал комбинировать людей в командах. Методология Адизеса стала нашей второй натурой. Мы часто спрашивали себя: что бы сделал Адизес? Что бы посоветовала методология? Это стало неотъемлемой чертой нашего управленческого процесса.