Ицхак Адизес - Адизес для лидеров - Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Мы были на этапе Давай-Давай, что означает, что мы непрерывно расширялись. В конце концов, примерно в 1990 году, у нас начались финансовые проблемы. Мы заняли много денег у Drexel Burnham, а они обанкротились. В это время я повстречался с доктором Адизесом, и он предложил прийти и провести анализ, который в методологии Адизеса называется Синдагом.

Мы были на этапе Давай-Давай, что означает, что мы непрерывно расширялись.

Адизес: Ваш партнер состоял в Young Presidents Organization. Он послушал мою лекцию и сказал: «Вы нам нужны». Он сказал, что у компании были серьезные финансовые проблемы. Когда мы с вами встретились, ваш партнер попросил меня принять участие, и я сказал: «Лу, мы не занимаемся компаниями с негативными денежными потоками, потому что методология Адизеса – это не мера по спасению жизни». Наша методология ориентирована на то, чтобы помочь компаниям с потенциалом для роста стать лидерами своей индустрии. Олимпийскими чемпионами.

Но вы настояли. Вы сказали: «Нет, вы действительно нам нужны», и я согласился попробовать в качестве исследовательского проекта. На самом деле, это и был исследовательский проект, потому что я не верил, что методология вам подойдет.

Сиракузано:Мы существовали благодаря значительным инвестициям, сделанным в нас Drexel Burnham. Когда они обанкротились, мы оказались в состоянии финансового кризиса – все наши подразделения, все 500 сотрудников. Обнаружилась масса проблем, которых мы не замечали, потому что в организации происходил «внутренний маркетинг». Вместе с доктором Адизесом и его консультантами мы смогли собраться и договориться со всеми акционерами, включая совет директоров.

Мы достигли крайне шаткого согласия между советом директоров и акционерами (в то время их было шестеро), договорились о правилах поведения и избрали новый совет директоров, члены которого понимали, в чем будет заключаться их работа. После этого вы поехали в Калифорнию, где высшее руководство провело три дня, работая над реорганизацией компании.

Мы проанализировали пятнадцать компаний в нашей структуре и определили, в чем состоял наш ключевой бизнес, над чем нам на самом деле нужно было работать. С этого начался весь процесс.

Адизес: «Внутренний маркетинг» означает большую внутреннюю борьбу, смятение, неэффективное общение и взаимные подозрения. Политические игры. Компания находилась на этапе Давай-Давай. Можете себе представить: пятнадцать разных компаний и 550 сотрудников. Шаткое согласие между партнерами. Хуже всего, Лу, было то, что ваш авторитет был крайне шатким, потому что любой другой партнер мог говорить всё, что ему хочется, и вам приходилось всех выслушивать. Вы бродили по пустыне. Вам не хватало силы и полномочий, чтобы вывести компанию из кризиса.

Не хватало силы и полномочий, чтобы вывести компанию из кризиса.

Моя задача заключалась в том, чтобы помочь реструктурировать компанию. Для этого нужно было: 1) избавиться от строительного бизнеса и извлечь из него деньги для ликвидности, 2) избавиться от ряда других компаний, чтобы вы могли сосредоточиться на ключевом бизнесе, а самое главное – 3) поменять структуру партнерства.

В целом, моя задача заключалась в том, чтобы укрепить управленческую функцию так, чтобы у всех участников были конкретные обязанности. В компании не было разграничения между руководством и владением: кто владелец? кто руководитель? И, наконец, моей задачей было усиление ваших лидерских качеств, чтобы вы могли руководить компанией.

Сиракузано:Проблема состояла в том, что мы росли так быстро, что не замечали внутренних проблем. Все стремились в разные направления, и пока мы не организовали компанию, пока не объединили всеобщие усилия в одном направлении, нам грозил провал. Потом начались изменения. Мы начали собирать доходы. Прибыль начала расти. Мы объединили несколько подразделений, которые зарабатывали меньше других, в одну организацию (все подразделения были так или иначе прибыльными) и перестроили компанию. И да, когда мы только познакомились с Институтом Адизеса, у нас был долг в размере 40 миллионов долларов.

Мы достигли состояния, когда все послесъемочные компании были объединены в одно подразделение, все вещательные компании – в другое и все инженерные компании – в третье. Таким образом, у меня одновременно было в подчинении три президента и восемь или девять компаний вместо пятнадцати, так что наши собрания стали гораздо более продуктивными.