Ицхак Адизес - Адизес для лидеров - Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Нужно следить за потребностями клиентов и удовлетворять их.

Когда люди открывают бизнес, чтобы заработать деньги, бизнес обречен на провал. Нужно думать о том, как создать бизнес, чтобы успешно удовлетворить потребность потребителей. Для успеха, как вы и сказали, необходимо, чтобы затраты на удовлетворение этих потребностей были ниже, чем субъективная стоимость этих потребностей, которую потребитель готов платить.

Вот и всё. Найдите потребность, за которую потребитель готов платить и которую вы можете удовлетворить по себестоимости ниже, чем цена, которую потребитель готов платить. И всё. В этом заключается бизнес. Управление ради прибыли, а не управление прибылью. К сожалению, многие программы MBA слишком много внимания уделяют финансовым навыкам, и всё, что они преследуют, – это прибыль, прибыль, прибыль. Они забывают, что мы занимаемся бизнесом, чтобы удовлетворять потребности потребителей. В этом суть. И если это делать правильно, вы заработаете прибыль.

Что бы вы хотели пожелать руководителям по всему свету? Какую мантру хотели бы им предложить?

Кристенсен:Самое важное – это команда. Нужно построить команду. Нужно развивать людей.

Новым сотрудникам я обычно говорю: я расскажу вам, что от вас требуется, а вы знаете лучше меня, подходит вам это или нет. Вы должны быть уверены, что вы любите свое дело, что вы занимаетесь им с удовольствием, а также вносите свой вклад в общее дело. Убедитесь, что это вам подходит. Иначе нам придется расстаться.

Я говорю это в интересах сотрудника. Говорю им, что от них требуются интеллектуальные усилия. Требуется сила характера. Требуется правильно поступать. Нам нужно верить, что у сотрудника это есть, иначе нет смысла даже начинать. Мне не важно, насколько человек умен и какие школы он закончил. Далее, он должен знать и ясно понимать нашу цель. Что мы делаем для нашего потребителя. Кому мы служим. У сотрудника должен быть энтузиазм в этом отношении, желание делать работу. Потом я говорю: вы должны спросить себя: в вас есть дух конкуренции? Есть уверенность в своих способностях? И наконец, мы ищем изобретательных, способных людей.

Иногда в ходе такого разговора кандидат спрашивает: «Чем я буду заниматься? Какие у меня перспективы?» Я отвечаю, что это не зависит от их пола, внешности, расы, возраста или того, как долго они проработают в компании. Это зависит только от их характера и усилий. И они могут браться за любую работу в моей компании.

Любой сотрудник может добиться любой должности в компании. Я говорю им: «Не я это решаю».

Многие спрашивают: «Как вы мотивируете сотрудников?»

Я их не мотивирую. Я даю им возможности. Я даю им шансы, и от них зависит, как применить свои способности.

В 1991 году Video Services Corporation – телеинженерное предприятие – застряло на этапе Давай-Давай, стремительно расширяясь и стремительно теряя при этом капитал. Предприятие состояло из 15 компаний с 550 сотрудниками и объемом продаж в размере 60 миллионов долларов. Долги компании составляли 40 миллионов долларов. К 2000 году, при помощи Института Адизеса, корпорация была реорганизована, избавилась от ряда компаний и увеличила объем продаж до 100 миллионов. Liberty Media купила ее за 125 миллионов – со значительной прибылью. Несколько лет спустя небольшая группа примерно из 30 инженеров, обученных методологии Адизеса, сформировала Azzurro Company – предприятие, специализирующееся на телевидении высокой четкости и оптоволоконных технологиях.

Доктор Ицхак Адизес: Большинство моих собеседников выбраны из числа моих давних знакомых. Моя цель – показать, какой эффект методология Адизеса произвела в компаниях, где ее применяли в течение длительного времени. Обычно рекомендации консультантов имеют краткосрочный характер. Консультанты приходят и уходят. А наша методология характеризуется обширным охватом и прочностью. Она перенесла испытание временем и изменениями.

Лу, чем вы занимались до нашей встречи?

Лу Сиракузано:Мне кажется, мы познакомились в 1990-м, когда моя компания находилась на этапе Давай-Давай. У нас было 550 сотрудников и объем продаж в 60 миллионов долларов, но компания оценивалась всего в 10 миллионов. Мы управляли пятнадцатью разными бизнесами, от инженерного дела до телевидения. У нас была спутниковая компания, компания по оптоволоконным технологиям в Нью-Йорке, недвижимость, медицинское подразделение, копировальный бизнес и бизнес по международной конверсии. И у каждого бизнеса были филиалы.