Ицхак Адизес - Адизес для лидеров - Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Сиракузано:Я бы сказал, что я всегда отличался силой воли и уверенностью в себе. Я не боялся методологии. Не боялся, что кто-то из моих подчиненных получит больше информации и мне это навредит. Меня это не пугает. Я считаю, что чем больше власти я дам президентам и генеральным директорам подразделений, тем больше власти будет у меня. В совете директоров акционерного общества сидели жесткие люди. Например, Терренс Элкес – президент Viacom, основатель Showtime, Nickelodeon и MTV. Очень успешный человек. Когда он увидел, как методология Адизеса действует в акционерной компании, его это очень впечатлило.

В Кентукки был один джентльмен, банкир из Alex Brown. Он сидел в совете директоров нескольких крупнейших корпораций. Он посмотрел, как методология изменила моих коллег, и сказал, что у нас лучшая управленческая команда, с которой ему доводилось работать.

Так что я предан методологии. Если бы я был президентом, который в ней сомневался, внедрение бы провалилось в первые два месяца.

Адизес: Бывает, что президент опасается, что методология сорвет с него маску и люди увидят, что он не так уж хорош. Он боится и хочет всё контролировать, чтобы защитить свое кресло, и не дай бог обнаружится, что кто-то знает больше него, что кто-то обойдет его в споре. С такими людьми методология не работает.

Методология Адизеса подходит тем, кто способен контролировать свое эго и кто не боится конфликта.

Методология Адизеса предназначена для тех, кто способен контролировать свое эго и кто не боится конфликта. Применяя методологию, они делают конфликт конструктивным. Они хотят извлекать урок из ценностей. В еврейской книге мудрости написано: «Кто мудр? Тот, кто учится у других». Мы ищем мудрых президентов, которые хотят учиться. Мы работаем с теми, у кого широкие взгляды, желание учиться, желание слушать, есть уверенность в себе и нет страха. С людьми с сильной волей, которые в то же время не переступают через окружающих. Такие люди добиваются большого успеха в применении методологии Адизеса.

Сиракузано:Добавлю, что с 1975 по 1995 год в компании было много секретов. Было много… как бы это сказать… мы не говорили сотрудникам, сколько зарабатывало руководство. Владельцы ездили на кадиллаках. Когда руководство стало прозрачным, когда информация о прогнозах, зарплатах и бонусах стала доступной всем, тогда все стали помогать. Так мы избавились от внутреннего маркетинга и внутренней борьбы.

Все понимают, что если ты запланировал достичь таких-то результатов в плане продаж и прибыли, то ты получишь за это бонус. Если ты не достигнешь цели, то не получишь бонус. Это работает. Взаимные доверие и уважение и открытость в организации преобразовали компанию в ходе 1991–1993 годов.

Я хочу, чтобы все знали, что наша компания построила крупнейшие сети в Нью-Йорке: Fox News, Lifetime Cable, USA Network, Food Network. Все операции Time-Warner News мы построили. Было время, сотрудники поставили на мой стол табличку со словами: «Мы решаем проблемы». Потому что даже до того, как я встретился с консультантами Адизеса, мы об этом постоянно разговаривали. Мы не ругаемся. Мы решаем проблемы. Мы не спорим. Мы решаем проблемы. А когда я повстречался с доктором Адизесом и начал внедрять методологию Адизеса в компании, на другой стороне таблички написали: «Взаимные доверие и уважение».

Если я когда-либо замечаю, что один менеджер не проявляет в отношении другого взаимного уважения или доверия, я об этом говорю вслух. И работает, как магия. Все руководители, когда-либо стоявшие у руля в моей компании, по-настоящему любили друг с другом работать и уважали друг друга.

Мы практически не занимаемся политикой. Не скажу, что ее совсем нет. Всегда есть чуть-чуть. Был один сотрудник, он всё время говорил безумные вещи, и меня всё время тянуло его высмеять. Но я себя останавливал: это противоречит взаимному доверию. Нужно его выслушать и потом ответить. Повторить его предложения другими словами, чтобы он увидел свою ошибку, вместо того, чтобы говорить ему, что это дурацкая идея. Я так никогда не делаю. Это противоречит взаимному доверию. Это неуважение.

И я вижу, что это работает. Один сотрудник сказал: «Вы так изменились». Как-то у меня брали интервью для нескольких журналов и спросили: ну как, вам правда нравится методология Адизеса? Я ответил: «Если бы методология была религией, я бы ее принял».

Если бы методология была религией, я бы ее принял.

Адизес: Хочу сказать нашим слушателям, что учредить в компании взаимные доверие и уважение – это не просто. Для этого нужны общее видение и коллективные ценности. Далее, нужна функционально ориентированная организация, построенная не вокруг людей, а вокруг задач. Организация должна постоянно изменяться, потому что изменяются ее задачи. Корректное формирование организационной структуры, выбор подходящих сотрудников для выполнения правильных задач – в этом лежит основа командной работы.