Гульнара Мингачева - Бизнес-Грабли Клуб - «Перекрестное опыление». Выпуск 4

«Семь раз отмерь – история не про нас». Считается, что бизнес-проект должен начинаться с идеи и плана. С другой стороны, «можно сколько угодно отмерять, но так ни разу и не отрезать». Активное разумное действие всегда было приоритетом для Виктории и компании Uniwood в целом. Многое, конечно, происходило по «воле случая». Открывались возможности, было стремление их использовать по максимуму. Ситуация в начале была даже немного комичной. «Мы были похожи на воспитанников детского сада, которым в руки попали ножницы». По случаю купили лазерный станок, но идеи, как использовать такое оборудование для зарабатывания денег, не было. Трудно сказать, родился ли бы из этого бизнес и какой именно. Свою роль сыграло личностное отношение учредителя к деревянным моделям и важное событие в жизни страны и города, определившее вероятный спрос со стороны рынка, – шла подготовка к проведению чемпионата мира по футболу, и стремление заработать на волне интереса к чемпионату казалось разумным.

Без права на раскачку. Решили сделать сувениры – модели стадионов, которые можно было бы продавать в рамках чемпионата мира. Старт получился успешным. Первый сувенир – конструктор «Самара-Арена» – попался на глаза губернатору, очень ему понравился и был представлен на стенде Самарской области в Кремле. Оперативно сделали модели и других стадионов, которые использовались в качестве подарков от губернатора. На старте проекта не было понимания того, что и как нужно делать для организации производственного бизнеса, но времени для сомнений и поиска наилучших решений тоже не было. Поэтому безотлагательно приступили к выполнению понятных действий, необходимых для запуска производства: поиску инженера, брендингу и регистрации торговой марки, разработке упаковки, поиску поставщиков материалов, производственного помещения, закупке оборудования. Все было сделано очень быстро: в сентябре 2017-го начали разрабатывать первую модель, в марте 2018-го уже переехали в полностью оборудованное производственное помещение.

Первые «грабли». Вскоре после старта продаж обнаружились серьезные проблемы с качеством продукции. Качество материала и комплектации наборов оказалось неудовлетворительным. В готовых конструкторах могло не оказаться необходимых деталей, комплектующие могли легко перепутать при упаковке. К тому же росло незавершенное производство – неиспользованные для комплектации моделей детали. И, соответственно, столкнулись с недопустимо большими производственными издержками. Все это было следствием неправильной организации работы. Производство было достаточно хаотичным, часто работали «из-под ножа» (по терминологии ресторанного бизнеса), фактически без складских запасов, отсутствовал контроль качества. С другой стороны, не оправдался расчет на большие объемы продаж моделей стадионов. Напрашивался вывод о том, что компания ошиблась с выбором целевой аудитории. Попробовали поработать с архитектурной тематикой: сделали модели самарских достопримечательностей, Государственного исторического музея в Москве, – результаты продаж тоже не впечатлили. Рынок же деревянных конструкторов оказался конкурентным. Чтобы на нем удержаться, нужно было подготовить конкурентоспособное предложение и, конечно же, наладить эффективное производство.

Работа над ошибками. Что же помогло понять, какие изменения требуется осуществить в управлении производственными процессами? По инициативе собственника Виктории посчастливилось пройти обучение «бережливому производству». Видение необходимых изменений пришло не сразу. Прошло немало времени, прежде чем она приступила к их реализации. Начала с того, что провела «фото дня» с полным хронометражем всех операций. Увидела реальную картину и степень загрузки сотрудников. Переосмыслила процессы и роли, выстроив конвейерное производство. Исправили ситуацию с качеством продукции: поменяли поставщика фанеры, систематизировали работу по комплектации конструкторов, появилась четкая карта комплектации. Использовали технологию контроля наподобие той, которая применяется в операционных (проверка на наличие лишних деталей, оставшихся после комплектации). Создали отдел технического контроля и внедрили персональную ответственность за качество для упаковщиков и сотрудников ОТК. Производственный процесс сделали плановым: появились планы выпуска на каждый день и складские запасы. Избавились от «незавершенки» (некомплектных остатков), – все заготовки теперь превращаются в готовую продукцию в течение дня. Наряду с повышением эффективности производства сменили тематику конструкторов – сфокусировались на детской аудитории как целевой. Изменили и расширили ассортимент выпускаемой продукции, разработали и начали производить новые линейки конструкторов для детей.