Джон Зерацки - Спринт - Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней

6. По истечении отведенного времени (или когда все закончат), проголосуйте при помощи стикеров сами.

7. Теперь каждый участник должен кратко(примерно за одну минуту) пояснить, почемуон проголосовал именно так.

Есть много приемов облегчить для участников процесс голосования. В предыдущей главе мы просили вас придумать для каждого из решений запоминающееся название. При проведении голосования такие названия – вместе с картой «горячих точек» и заметками, сделанными во время «критики на время», – облегчают сравнение и оценку различных вариантов.

Мы много говорили о том, что возможности человека ограничены, но именно в ходе данного этапа наш мозг может продемонстрировать, на что он способен. Каждый из присутствующих обладает специальными знаниями, и за его спиной годы опыта. Когда в краткосрочную память загружены результаты «критики на время», наш мозг – этот превосходный инструмент – может целиком сфокусироваться на одной-единственной задаче. Ему не нужно управлять обсуждением, формулировать свое мнение или же пытаться запоминать, что было изображено на том или ином наброске. Просто примените свои специальные знания и примите обоснованное решение. Это все, что требуется от вашего мозга.

В течение нескольких минут члены команды молча раздумывают, как им проголосовать. А потом стикеры оказываются прикрепленными к стене. Готово!

Впоследствии каждому участнику предстоит дать краткое пояснение, обосновав собственное мнение. Распорядителю следует прислушаться к этим пояснениям, поскольку именно ему вскоре предстоит сделать окончательный выбор.

При работе в группах люди иногда начинают беспокоиться о консенсусе и пытаться продвигать решения, которые будут одобрены всеми, – в основном по доброте душевной и из-за желания добиться в группе единства, а также потому, что многим нравится, когда решения принимаются демократически. В целом демократия – прекрасная вещь, если речь идет об управлении государством, но она совершенно неуместна при проведении «спринтов».

Мы уже рассказывали вам об ошибке, которую совершили в компании SquidCo, забыв включить в состав «спринт» – команды лицо, принимающее решения. Через несколько недель мы проводили «спринт» в компании OstrichCo [14]. Мы извлекли уроки из предыдущего опыта, так что Оскар, генеральный директор и основатель OstrichCo, находился вместе с нами на протяжении всего «спринта».

И вот в среду наступил момент, когда Оскару надо было принять решение.

– Полагаю, что этот вопрос мы должны решить все вместе, – сказал он, – мы же команда.

Всем эта идея страшно понравилась, и было проведено голосование. В результате команда выбрала не то решение, которое больше всего нравилось Оскару. Позднее оно хорошо себя зарекомендовало во время тестирования в пятницу, и в целом «спринт» прошел успешно. Так мы думали до тех пор, пока пару недель спустя нам не довелось еще раз пообщаться с Оскаром.

– В общем, тут такое дело… – Генеральный директор почесал в затылке. Он выглядел смущенным. – Я еще раз хорошенько все продумал… и решил, что, пожалуй, мы будем двигаться в другом направлении.

– Давайте угадаю, – предложил Джон. – Вы решили вернуться к той идее, которая была вам по душе во время «спринта».

– Ну да, – признался Оскар.

Дух товарищества сыграл с генеральным директором злую шутку. Ему хотелось, чтобы решения принимала вся команда. Однако команда выбрала другую идею, а не ту, что нравилась ему больше всего. Позднее, когда прототип уже был создан и опробован на потенциальных потребителях, Оскар вернулся к обычной практике принятия решений – и в результате OstrichCo теперь занимается внедрением идеи своего босса, которая даже не была протестирована.

Так кто виноват? Не один только Оскар. Мы позволили ему переуступить свои полномочия команде. Смысл урока, который мы извлекли из этого случая, в том, что решения должны быть честными. Есть веские причины, почему вы привлекаете к участию в «спринте» лицо, принимающее решения, и именно в момент выбора это лицо должно исполнить свою роль.

Конечно, быть Распорядителем нелегко. Многие руководители стартапов испытывают стресс, вызванный необходимостью сделать выбор, от которого может зависеть судьба проекта и даже компании в целом. Однако во время «спринта» команда оказывает Распорядителю существенную помощь. Детальные наброски решений, коллективные заметки, результаты «соломенного опроса» – всего этого вполне достаточно, чтобы он успешно справился со своей задачей.