Дмитрий Егоров - Управленческий учет на стероидах. Как организовать управленческий учет с использованием подходов Теории ограничений

– Нет.

– Вы готовы инвестировать в своевременные и оперативные данные? Если да, то возможно, если нет, то вы никогда не сможете получать отчет раньше, чем бухгалтер соберет информацию.

Бухгалтеры собирают документы до 20-го числа месяца, следующего за отчетным. Если опираться на бухгалтерскую отчетность, на бухгалтерскую первичку, то к 5-му числу следующего месяца собрать всю информацию о затратах просто невозможно.

Следующий вопрос:

Д. Устраивает ли вас оперативность получения информации? Если устраивает, то нужно взять данные, которые есть, и не нужно создавать ничего специального.

В этом случае возникает другая задача – задача реклассификации, или правильного отражения в учете того, что и так уже собирается: 90% информации в учете есть, остается дополнить только 10%. Если оперативность не устраивает, то ответьте на вопросы: что следует изменить в процедуре изменения документов и отражения их в учете и как при этом максимально использовать уже существующие в организации способы? Учет сам по себе ценности не создает. Ценность появляется на основе данных этого учета.

Говоря об управленческом учете, я не устаю цитировать фразу Голдратта: «Лучше быть примерно правым, чем совершенно точно ошибаться». На этой фразе построена четвертая исходная посылка ТОС: «Никогда не говори «Я знаю» и никогда не говори «Я не знаю». Вы всегда что-то знаете и чего-то не знаете. Часто вы знаете достаточно, чтобы принимать решения. В управленческом учете нам не нужна бухгалтерская точность. Особенно когда мы говорим об операционных издержках при принятии решений. Ошибка в 10—20% не критична.

Мы стараемся максимально использовать уже существующие в компании способы учета, добавив только оперативность и/или дополнительные точки учета. Документарные ли, автоматические ли (например, сканеры штрихкодов, считыватели), или ручной ввод – каждая конкретная организация должна решать сама.

Резюмируем.

Доходы и расходы в управленческом учете целесообразно учитывать по начислению, то есть по факту совершения события, а не по оплате. Это позволяет получить не только адекватную экономику, информацию об экономике наших действий, но также ответ на вопросы, кто нам должен, сколько нам должны, кому мы должны, во что превратились наши деньги и почему столько денег на расчетном счете, а не другое количество.

Оглянувшись на рассмотренные выше основные вопросы руководителя, мы видим, что ответы на них лежат на пересечении двух измерений – «экономики» и «физики», потому что измерение «финансы» является прямым их следствием, и основное искусство управления – не путать собственные деньги с чужими, которые нам не принадлежат.

Давайте перейдем к детальному рассмотрению измерения «экономика» и начнем с затрат.

Согласитесь, странный вопрос я задаю: «Что такое затраты?»

Затраты всегда являлись самым простым элементом в учете. Одна из причин, почему компании фокусируются на сокращении затрат, на борьбе с издержками, уменьшении издержек, состоит в том, что показатель этот, в отличие от всех остальных, легко измеряется и изменения видны быстро. Если исходить из предположения, что уменьшение затрат приводит к увеличению прибыли, то борьба с затратами в условиях, когда мы не можем поднимать цены, становится одной из ключевых задач, которые решают все компании. Следствием будет комплекс мероприятий по снижению издержек и по работе с затратами. И мы пойдем от учета затрат к управлению доходами и закончим управлением обязательствами.

Это ведь вообще самая простая и понятная сущность в финансово-экономической части управленческого учета. По запросу «учет затрат» Google выдает, как он сам пишет, «примерно 30,5 миллиона результатов»; отечественный «Яндекс» тут сильно скромнее – всего 7 тысяч результатов. Казалось бы, что здесь обсуждать, всем и так все понятно…

И да, и нет.

Любому человеку, который имеет сколько-нибудь внятное экономическое образование, понятны сущность и все особенности затрат. Но большинство предпринимателей и руководителей функциональных и линейных подразделений не имеют экономического образования. И, может быть, это даже хорошо! Потому что, как говорили древние мудрецы: «Многие знания – многие печали». Часто именно отсутствие понимания всего объема проблем, с которыми придется столкнуться, и позволяет стартовать и вытаскивать невероятные проекты.