Дмитрий Егоров - Управленческий учет на стероидах. Как организовать управленческий учет с использованием подходов Теории ограничений

В общем, если мы посмотрим на картину целиком, получается, что у наших менеджеров в управлении остается всего пять параметров, которые в итоге дают конечные показатели результативности и экономичности. Они просто являются следствием пяти переменных, которыми нужно и должно заниматься менеджерам.

То есть, чтобы получить ответ на главный вопрос, какие действия должен или не должен предпринимать менеджер в процессе принятия решения, ему нужно оценить, как его решение повлияет на эти пять параметров (я утверждаю, что решение менеджера так или иначе будет на них влиять):

• первый параметр: выполнение обязательств в срок в полном объеме;

• второй параметр: Проход на единицу. Из него складывается общий Проход по компании;

• третий параметр: абсолютно-переменные издержки. Но держим в голове, что попытка излишне сэкономить приводит к проблемам с качеством, а значит, к проблемам с продажами, и дальше попадет в Проход;

• четвертый параметр: операционные расходы. В зависимости от нашего решения, в зависимости от того, хватает или не хватает мощностей, расходы могут возрастать, уменьшаться или оставаться на одном уровне;

• пятый параметр: изменение инвестиций.

С первым параметром все понятно: он целиком зависит от нас и нашего выбора.

Второй, по сути, это влияние наших решений на генерацию дохода.

Третий – это управление качеством продукции.

Операционные расходы – это плата за мощность, за способность эту продукцию выпускать.

И ∆I – это следствие вовлечения в те или иные проекты.

Последний параметр часто является самым проблематичным для производителей. Например, попытка войти в крупный проект или начать поставки в федеральные розничные сети – в чем здесь проблема?

Заход в розничную сеть предполагает предоставление отсрочки на период от 30 до 90 дней. Что это означает? Во-первых, когда к вам приходит такой клиент, у вас резко растут объемы. Но фокус в том, что вы должны вложить деньги в эту сделку за два месяца до того, как получите выручку от первой партии. Это минимум. А при отсрочке в 90 дней вы производите, отгружаете, вкладываете деньги, и они это продают. Проходит три месяца, они платят за первую партию и одновременно делают заказ на следующую. Если не поставляете, то попадаете на штрафы. То есть вы эти 90 дней, три месяца объемов, должны проинвестировать. Это значит, что анализ перспектив работы с крупным клиентом (это касается не только торговли) должен предусматривать большие скидки, большие отсрочки. Нужно посчитать, сколько придется инвестировать в крупного клиента до момента, когда начнется регулярный денежный поток. Потому что прибыль может быть, а свободные деньги отсутствовать. Если нет свободных денег, то вы банкрот. Если нет свободных денег, то вы идете кредитоваться, операционные расходы увеличиваются не только на сумму процентов, но и на сумму оттоков по кредиту. Вы же должны финансировать возврат кредита, а деньги будете брать из того же Прохода. Если в этом случае вы попадаете в операционный минус – тут-то вы и померли. Часто крупный клиент – это большая проблема.

Поэтому в IT-внедрениях крайне важны предоплаты. IT-проект длительностью в два года без авансирования работ означает, что компания должна сама два года финансировать проект, чтобы потом вернуть вложенное. Ввязываясь в проект на таких условиях, нужно иметь деньги, чтобы дожить до его конца. Это, кстати, проблема многих, кто связывается с госконтрактами. Государство платит всегда в конце отчетного периода. Если вы не дожили до конца отчетного периода или дожили, но неправильно оформили документы, подали не в срок, пропустили момент, то денег не получите. После этого вы банкрот, и жаловаться некому.

Получается, что из огромного числа показателей нам как предпринимателям и менеджерам нужно иметь перед глазами всего пять. Они не требуют сверхусилий и сложных экономических знаний и просто считаются.

Хорошие решения предельно простые.

Мы будем с прибылью, если изменение Прохода будет больше, чем изменение операционных издержек.

И мы будем с деньгами, если изменение Прохода за период будет больше, чем изменение операционных издержек плюс изменение инвестиций за рассматриваемый период времени.

N. B.:В Теории ограничений качество выносится за скобки. Если у вас нет качественного продукта, то у вас нет бизнеса. С вами не о чем разговаривать. Если у вас нет продукта, отвечающего требованиям рынка, все остальное вас не спасает. То есть если мы говорим про классический треугольник «дешево – качественно – в срок», то нужно знать, что у нас нет математики, которая аналитически способна описать взаимодействие трех независимых объектов. У нас нет возможности построить систему уравнений, которая бы это описывала, и вывести какую-то функцию. Получается хаотическая функция. Движения трех объектов строятся либо путем имитационного моделирования, либо путем закрепления одного из параметров в качестве константы. То есть, как только у нас появляются три параметра, улучшения строятся следующим образом: мы сначала фиксируем один параметр как константу и меняем два других.