Александр Поцелуев - Мир изменился, меняйтесь и вы

Да, не все руководители идеальны, так же как не все сотрудники талантливы в том, что делают. Однако каждый хочет быть счастливым, в том числе на работе. А по-настоящему счастливым становится человек только тогда, когда у него есть возможность для самореализации. В свою очередь в основе самореализации лежит определённый уровень свободы.

Вы когда-нибудь наблюдали, что происходит с детьми при повышенном внимании родителей? Когда отец или мать каждый день говорят, что делать, а что нет? Когда в случае возникновения сложностей решение создаётся не совместно, а даётся свыше? Когда за ошибку обрушивают весь гнев родительский? Когда контролируют даже при отсутствии опасности? Когда ребёнка «привязывают» к своему настроению и чувствам? Когда его обязывают поступать наиболее безопасным способом именно с точки зрения родителя?

В таком случае дети занимаются и интересуются только тем, что им скажут свыше, а остальное время проводят в развлечениях. Такие дети не решают проблемы, а перекладывают их на кого угодно, только не на себя. Стараются уладить любую ситуацию с помощью эмоционального воздействия на окружающих (плачут, сознательно вызывают к себе жалость, угрожают нанесением себе вреда), а не своим умом и упорством.

Став взрослыми, они не способны определить, что им нравится, что у них получается делать лучше всего, и идут туда, куда их возьмут, порекомендуют или больше заплатят. Они не чувствуют в себе уверенности, а потому стараются казаться лучше, чем есть на самом деле. Они крайне обидчивы и слабы. Они с большим удовольствием пользуются благами, но с огромным трудом создают их. Поэтому, повзрослев и став по воле случая родителями, перекладывают решение личных проблем на плечи своих детей и живут полностью за их счёт. Это гиперопека и полное отсутствие свободы. Так поступают со своими детьми многие родители, превращая их в капризные существа.

А как поступаете со своими сотрудниками вы и каковы последствия этого? Какая у них степень свободы? Как часто их статус в компании зависит от вашего настроения? Как часто ваши сотрудники приходят к вам с инициативами? Как часто они предлагают вам решение проблемы, а не спрашивают вас, что делать? Как вы реагируете на их ошибки? А как на них реагируют ваши сотрудники? Насколько они чувствуют свой уровень ответственности лично перед вами, клиентами или подчинёнными? Как они руководят другими людьми? Как часто они требуют от своих подчинённых решить задачу, не обучив их и не обеспечив всеми необходимыми ресурсами? А как часто таким образом поступаете вы? Как часто вы говорите, что конкретно делать в каждом, даже самом незначительном случае? Как часто вы вообще думаете над этими вопросами?

Ответственность, инициативность и право на ошибку — это и есть свобода. Все эти качества одинаково важны, и их необходимо развивать в себе, в своих детях и в своих сотрудниках. У людей с постоянной опекой полностью пропадает способность брать на себя ответственность. Нужны ли вам в компании персонажи, которые постоянно сваливают ответственность за свои действия и идеи на вас или на своих коллег и подчинённых? У людей без чувства ответственности, но с полной свободой действий развивается чувство безнаказанности. Нужны ли вам в компании индивидуумы, которые не чувствуют берегов ни по отношению к вам, ни по отношению к вашим клиентам?

У людей без свободы действий или без права на ошибку полностью пропадает инициативность. Как часто вы слышали в своей организации выражение «инициатива наказуема»? Если часто, то судьба вашей компании предрешена. Люди должны проявлять инициативу. Я не имею в виду видимость инициативы, когда сотрудники под страхом увольнения вдруг начинают предлагать откровенную глупость или рассказывать о том, «как космические корабли бороздят просторы вселенной». Под инициативой я подразумеваю детально продуманное со всех точек зрения, конкретное, аргументированное и профессиональное предложение, благодаря которому удастся решить конкретную задачу.

Инициативность без заданного направления опасна. Допустим, вы решили создать центр инициатив, который действует сам по себе и аккумулирует любые идеи от всех сотрудников компании. В этом случае он прежде всего начнёт принимать огромное количество общеизвестных и крайне расплывчатых предложений: спасём мир, поможем бездомным, поддержим экологию. Из них 99% вообще никак не будут связаны с первоочередными задачами компании. Полноценное внедрение всех, с одной стороны благих, намерений очень часто никак не влияет на продажи, приводит к значительному росту затрат и отвлекает сотрудников от их непосредственных обязанностей. У человеческой мысли нет границ, а вот у ресурсов компании — есть. Оставшийся 1% предложений вы либо уже рассматривали самостоятельно и по каким-либо причинам отложили их внедрение, либо уже начали реализовывать. В итоге вы начнёте отказываться от инициатив сотрудников, загоняя себя и всю компанию в ловушку. Часть людей останется недовольна тем, что им отказали. Другая часть будет думать, что руководство компании их обмануло, присвоив предложенные ими идеи. Хотя на самом деле их предложения не новы и уже давно разрабатываются в компании, но до полного завершения работ о них молчали, чтобы предотвратить утечку информации к конкурентам. В попытке улучшить психологический климат в коллективе, показать важность сотрудников, побудить их к созиданию, вы, наоборот, значительно ухудшите ситуацию. Поэтому все новые предложения должны чётко фокусироваться на решении конкретной задачи, поставленной руководством компании, и разрабатываться только теми, кто отлично разбирается в данном вопросе.