Александр Поцелуев - Мир изменился, меняйтесь и вы

Однажды, находясь на грани помешательства от реализаций бесконечных задач по новым продуктам, мы с коллегами решили подсчитать наши реальные временные затраты. В конце каждого рабочего дня на протяжении месяца все сотрудники департамента заполняли таблицу в Excel, где фиксировали, сколько рабочего времени потратили на каждый новый продукт. Таблица была небольшой: сотрудник, дата, название проекта, затраченное время и простые формулы, которые автоматически его суммировали. В конце месяца выяснилось, что 80% рабочего времени мы тратили на подготовку и реализацию всего лишь трёх новых продуктов. Затем мы перемножили полученное время на заработную плату каждого сотрудника и поразились весьма внушительной сумме. К сожалению, мы не могли учесть время и заработную плату всех участников процесса из других департаментов, потому что просто не знали их доход.

В процессе разработки и запуска продукта обычно принимают участие все сотрудники компании — от владельца бизнеса и генерального директора до технолога, копирайтера и менеджера по продажам. Совещания, переговоры, переписка и бесконечные споры. Теперь представьте, что 80% ресурсов вы потратили на то, что, возможно, выйдет в ноль через 9—20 лет. А тем временем у вас есть основной продукт, приносящий 80% прибыли компании. Тот продукт, благодаря которому вы всё ещё держитесь на плаву, но уже несколько лет тратите на него только 20% своего времени, 20% денег и 20% усилий всех сотрудников. Что в таком случае будет с вашим системообразующим продуктом и с компанией в целом?

Мы с вами прекрасно знаем, что далеко не все новые продукты становятся успешными. Постоянный запуск неудачных товаров и услуг значительно демотивирует всю команду, что ещё больше отдаляет её от создания успешного продукта и развития в целом.

Так что же теперь, вообще не заниматься развитием? Удивительно, как под развитием автоматически подразумевается только выпуск чего-то нового. Не так ли? Инновационное ведение бизнеса у нас понимается извращённо — это всегда только расширение ассортимента и брендов. А такой вид развития самый дорогой из всех, что когда-либо существовали в бизнесе. Его способны использовать и поддерживать только изначально финансово устойчивые компании, у которых есть возможность привлекать дешёвые деньги. Да и то очень аккуратно. Опять предположу, что, скорее всего, вы к ним не относитесь. У вас другая ситуация. Вы пытаетесь выжить в условиях растущей конкуренции, постоянно и вынужденно увеличивая расходы при снижении спроса на вашу основную продукцию.

Если вы реально оцениваете свои силы, то я бы предложил под развитием понимать усовершенствование продукта и тратить на его всестороннее улучшение 80% времени, сил и средств, чтобы в ближайшие десять лет вывести именно основной товар на недосягаемую для конкурентов высоту. А если это не получится, то хотя бы стать таким же, как главный международный конкурент, в части характеристик продукта и технологий его производства. Под технологией производства я подразумеваю в том числе и процессы управления.

Если же вы всё-таки хотите разработать что-то совершенно новое, то должны чётко понимать, что делаете, а не лихорадочно копировать всё, что видите вокруг. Вы должны быть готовы к тому, что положите на карту весь свой нынешний бизнес и оставите его позади. Однажды Стив Джобс набирал команду, чтобы продолжить разработки нового компьютера Macintosh. Один из инженеров, к которому он пришёл, как раз работал над усовершенствованием Apple II. На тот момент этот один из самых успешных персональных компьютеров приносил основной доход компании. Инженер вёл разработки около года и почти закончил их. Вся информация хранилась на жёстком диске. Стив Джобс не стал ждать, когда он закончит работу, и просто выдернул шнур из розетки. Результаты труда, на которые ушло столько времени, были безвозвратно потеряны. Зато впоследствии презентация Macintosh стала одной из самых впечатляющих в истории, а сам компьютер — одним из лучших в мире. А насколько вы уверены в своём новом продукте?

В международных корпорациях миссия не считается формальностью или необходимостью. Она, как правило, предшествует появлению компании и является её фундаментом изначально. Вспомните: Ritz-Carlton — самые гостеприимные отели в мире, или Apple — самая революционная корпорация в мире. Каждая из компаний создавалась конкретным человеком или группой, чьи ценности и главная идея глубоко вплетены в бизнес с самого начала. Со временем из-за развития бренда и увеличения штата сотрудников основателям становилось всё сложнее лично передавать и контролировать заложенную ими систему взглядов, и тогда ей придавали форму на бумаге. Так появлялись миссия и идеология компании.