Александр Поцелуев - Мир изменился, меняйтесь и вы

Если компания находится в тяжёлом положении, то руководство боится сказать об этом открыто и хватается за KPI, как за волшебную палочку экономии своих ресурсов, не думая о последствиях. Во-первых, не надо сомневаться в том, что люди сразу это поймут. Во-вторых, делая ставку на материальные стимулы, вы как через сито просеиваетелюдей, способных изначально работать на результат не ради денег, и сохраняететех, кто работает только за вознаграждение. В этом случае не стоит удивляться, что в кризисной ситуации сотрудники незамедлительно переметнуться к финансово более устойчивым конкурентам. Вам именно такие люди нужны больше всего?

Чтобы не оказаться в затруднительном положении, сначала необходимо чётко и понятно разграничить работу подчинённых и только потом вводить KPI. В противном случае надо быть готовым к тому, что внедрение системы KPI приведёт к перестройке всей структуры компании, текучке кадров, внутрикорпоративной борьбе и увеличению затрат. А после этого придётся закрыть систему «мотивации» и снова поменять сотрудников на тех, кого ещё «не мотивировали». Вашу компанию будет лихорадить, как человека при температуре сорок градусов по Цельсию.

Сами по себе ключевые индикаторы деятельности жизненно необходимы для предприятия. Если у вас их нет, то важно их создать и затем внимательно посмотреть на взаимосвязи между ними, которые, кстати, даже важнее количества, и найти ответы на вопросы: как индикаторы влияют друг на друга, в какой пропорции и кто непосредственно стоит за их выполнением? И только после этого решить: есть ли вообще необходимость использовать эти показатели в материальном стимулировании на данном этапе развития компании. Возможно, нет.

Безусловно, деньги — важная составляющая для любого сотрудника, но премировать можно неожиданно, без предупреждения и не формируя завышенных ожиданий. Талантливых сотрудников, которые не боятся лично решать задачи и нести ответственность за результат, вы и так знаете. Таких людей можно продвигать по служебной лестнице, расширять их зону ответственности и увеличивать заработную плату под дополнительный объём работ. При этом важно, чтобы руководитель на каждом уровне что-то умел делать собственными руками и работал головой лучше остальных. Посредственных же сотрудников, на мой взгляд, мотивировать бесполезно, лучше просто менять. Я считаю, что нужно стараться больше использовать именно нематериальные стимулы, но вовсе не такие общепринятые корпоративные награждения, как «лучший сотрудник месяца или года». Обычно большинство коллег из разных департаментов не понимает критерий отбора победителя. «Лучших сотрудников» выбирают их руководители по известным только им показателям.

Сомнительно выглядит и ситуация, где критерием для награждения служат показатели продаж конкретного подразделения, магазина или региона. Показатели продаж — это, во-первых, всегда командная работа, а, во-вторых, результат часто зависит от самого продукта или услуги, который создавали совсем другие люди. Когда награждают только одного сотрудника, за бортом оказываются те, кто тоже участвовал в процессе и имеет право разделить успех с «победителем». Даже уборщица, которая поддерживает в идеальной чистоте туалеты и клиентский офис, значительно влияет на восприятие ваших клиентов, а соответственно, и на продажи. Обделённые вниманием люди наверняка промолчат, но затаят обиду.

К нематериальным стимулам в большей степени я отношу просто заслуженную похвалу и поощрение от руководителя лично, без посторонних. У человека должно возникать ощущение значимости от того, что ценного он сделал в конкретный промежуток времени. Просто хвалите отличившихся сотрудников за отлично выполненное дело и, если вам действительно понравилась работа, восхищайтесь именно её качеством, говорите, как здорово получилось.

Ещё больший мотивационный эффект оказывает пример руководителя. Многие даже не задумываются об этом, но 70% информации люди считывают невербально — не через произнесённые слова, а через поведение: интонацию, мимику, жесты и поступки, направленные как на самих подчинённых, так и на других людей в присутствии подчинённых. Если руководитель ставит своей целью достичь личного материального благополучия и власти над другими, при этом унижая нижестоящих и раболепствуя перед вышестоящими, то в итоге рядом с ним окажутся точно такие же подчинённые. Они составят основной костяк компании, а люди с другими целями и ценностями будут работать только из безысходности и только временно.