Елена Ветлужских - Как разработать эффективную систему оплаты труда - Примеры из практики российских компаний

Кроме того, необходимо учитывать факторы, увеличивающие долю переменной части в доходе сотрудника:

1. Уровень полномочий (чем выше уровень полномочий, тем больше влияние на результаты компании).

2. Степень влияния деятельности на результат компании (продажи влияют на результат в большей степени, от них зависит объем прибыли).

Построение системы мотивации осуществлялось на основе цикла PDCA (PDSA) Э. Деминга (рис. 11.6).

Стоит отметить, что в рабочую группу вошли руководители бизнес-подразделений из разных регионов.

Наибольшее количество дискуссий вызвало определение размера постоянной и переменной части для сотрудников группы продаж дополнительного офиса. Поскольку бизнесмены прежде всего думают об увеличении прибыли, они настаивали на соотношении 30/70 (оклад/премия). Это позволило бы обеспечить максимальную зависимость расходов на оплату труда от выполнения плана продаж и, как следствие, влиять на размер финансового результата. HR-работников заботит сохранение ценных кадров, имидж компании на рынке труда для повышения конкурентоспособности. Столь резкий переход на новую систему со снижением окладной части (составлявшей практически 100 %) мог повлечь значительное повышение текучести персонала и потерю ключевых сотрудников.

В результате было принято решение утвердить следующую структуру вознаграждения.

Окладная часть – 50 % от 63-го перцентиля по обзору заработных плат. Окладная часть фиксируется на уровне московской + вводятся региональные коэффициенты по отношению к базовому окладу (в г. Москва). Региональные коэффициенты рассчитаны в соответствии с рынком заработных плат (рис. 11.7).

Переменная часть рассчитывается прямо пропорционально проценту выполнения ежемесячного плана по рознице на основе индивидуальных и групповых IPI, но выплачивается только при условии выполнения менеджером не менее 50 % от плана продаж в разрезе продуктов. Верхний порог отсутствует – это было одним из ключевых аргументов в пользу новой системы.

Таким образом, размер совокупного дохода сотрудников при 100 %-ном выполнении планов был гораздо выше текущего и чуть выше среднерыночного. Перевыполнение планов (которые на первом этапе (три месяца) были целенаправленно занижены и легкодостижимы) позволило успешным продавцам зарабатывать гораздо больше, а их истории успеха мотивировали других на трудовые свершения.

Работники точек сети продаж были распределены по группам, для каждой из которых устанавливаются показатели премирования, мотивационный период – один месяц. Рядовым сотрудникам устанавливаются индивидуальные планы продаж, руководитель премируется за выполнение плана продаж точки сети продаж в целом.

Параметры, учитываемые при расчете премии, включали в себя, в частности:

1. Выполнение плана продаж по приросту по депозитам (в объемах);

2. Выполнение плана продаж по выдаче кредитов;

3. Выполнение плана продаж по переводам денежных средств;

4. Выполнение плана продаж договоров негосударственных пенсионных фондов;

5. Выполнение плана продаж по активации банковских карт;

6. Выполнение плана продаж по сервисам.

Каждому продукту присваивается индивидуальный вес, который зависит от его приоритета, доходности и себестоимости продаж, а также стратегии развития бизнеса. План продаж и весовые коэффициенты доводятся до работников до 1-го числа месяца, на который установлен план, под роспись.

Премия работника рассчитывается по формуле (максимальный размер премии не ограничен):

где IPIинт – интегральный показатель выполнения плана, %;

N – оклад работника в соответствии с типовым штатным расписанием;

k – корректирующий коэффициент филиала в соответствии с типовым штатным расписанием.

где М j – весовой коэффициент категории продукта;

K j – процент выполнения плана по категории продукта;

j – количество продуктов.