Елена Ветлужских - Как разработать эффективную систему оплаты труда - Примеры из практики российских компаний

Автор: Анастасия Романова, заместитель главы представительства по управлению персоналом холдинга RD Group. Профиль компании: банк с развитой региональной сетью, численность 5000 человек

В последнее время все больше компаний переходит от «точечных» систем мотивации к системе вознаграждения, основанной на управлении по целям. Выбор той или иной программы стимулирования зависит от многих факторов: стратегии организации, ее жизненного цикла, ситуации на рынке, степени регламентированности бизнес-процессов и т. д.

В период масштабных организационных преобразований, создания новых направлений бизнеса, когда необходимо в сжатые сроки замотивировать персонал на достижение амбициозных целей, акцент стоит делать на «точечные» системы, например для конкретного бизнес-подразделения или для продажи определенных продуктов. Достоинствами данного подхода являются сонастроенность с бизнесом, учет особенностей мотивации разных категорий персонала (соблюдение оптимального соотношения постоянной и переменной частей заработной платы, периодичность выплат, понятность и прозрачность для сотрудников благодаря привязке поощрения к конкретным достигнутым результатам и т. п.). Недостаток – трудоемкость администрирования (например, если филиалы компании используют разные системы для расчета премиальных выплат, потребуется ввод дополнительных штатных единиц в C&B).

Что касается унифицированной системы вознаграждения, единой для всей организации, то она характерна для более зрелых компаний с формализованной стратегией. Наиболее распространенным инструментом для создания программ премирования по-прежнему остаются KPI. Преимущества применения этой системы: рост результативности сотрудников, контроль роста затрат на оплату труда, отражение бизнес-интересов и приоритетов компании в целом, единые для всех сотрудников правила и стандарты. Однако такая система не учитывает особенностей мотивации различных категорий персонала.

При построении структуры вознаграждения постоянная часть, как правило, формируется с помощью системы грейдов, а переменная – на основе KPI (рис. 11.1).

Построение системы KPI начинается с определения стратегических целей компании. Они являются обязательными для всех, при этом влияние на них, как правило, имеют только топ-менеджеры. Например, структура KPI верхнего уровня может состоять из групповых (чистая прибыль по компании в целом) и личных показателей (выполнение финансового результата курируемого направления бизнеса).

В банке, рассматриваемом в качестве примера, для каждого подразделения определен перечень показателей эффективности, необходимых для достижения стратегии 2020 г. Однако далеко не все KPI используются в системе премирования на текущий год. Например, для HR-подразделения ключевыми являются примерно 15 показателей, но в текущем году акцент был сделан лишь на пять, к выполнению которых привязан годовой бонус. При этом выполнение других показателей также контролируется (существует регулярная отчетность и мониторинг), но они менее значимы, и небольшое отклонение от них не станет критичным для достижения стратегических целей.

Примеры KPI департамента персонала

• Расходы на персонал/доход.

• Time-to-offer (рекрутинг).

• Стоимость найма одного сотрудника.

• Количество нанятых сотрудников/FTE отдела рекрутинга.

• Место в рейтинге привлекательных работодателей.

• Отсутствие существенных предписаний, санкций или существенных замечаний со стороны государственных контрольных надзорных органов по вопросам, находящимся в сфере ответственности.

• Процент отклонения фактических затрат на персонал от плановых.

К общим показателям, которые применяются для всех подразделений, можно отнести: уровень удовлетворенности внутренних заказчиков для поддерживающих подразделений, текучесть персонала, уровень вовлеченности сотрудников курируемых подразделений и др. Наиболее яркий пример показателей, обязательных для всех бизнес-подразделений, – это каскадирование до уровня индивидуальных задач продающих функций (выполнения личного плана продаж и плана продаж офиса).