Елена Ветлужских - Как разработать эффективную систему оплаты труда - Примеры из практики российских компаний

В приложениях 3, 4 приведены примеры карточки показателя с методикой расчета и оценочная форма для расчета процента выполнения KPI.

После определения перечня показателей наступает самый интересный этап – определение размера целевого вознаграждения (рис. 11.2). Как правило, он зависит от размера премиального фонда и уровня вознаграждения, предлагаемого на рынке труда.

Принципы премирования

• Мотивационный период – год.

• Условие премирования – достижение планового финансового результата в целом по банку.

• Норматив индивидуального ПФ устанавливается в соответствии со шкалой выплат в зависимости от процента выполнения KPI (интегрального показателя выполнения KPI) (табл. 11.1).

Интегральный показатель выполнения KPI рассчитывается по формуле:

где Ni – оценка выполнения KPI, %;

Ki – вес KPI, %;

i – количество KPI (рекомендованное значение 5–7).

Максимальное значение каждого из показателей не может превышать 115 % (в случае превышения, показатель округляется до 115 % в целях защиты от неадекватного планирования).

Пример расчета

Категория должности – руководитель 2-го уровня управления (подразделения поддержки), оклад 100 000 руб., KPI выполнен на 93 %.

⇒ Норматив целевой премии за выполнение KPI = 4/12. Премия = 100 000 руб. × 4 оклада = 400 000 руб.

При разработке системы премирования стоит обратить внимание на следующие аспекты. Прежде всего нужно определить источник финансирования, ведь может сложиться ситуация, когда компания не получит прибыль, а обязательства по выплате вознаграждения уже закреплены документально и оснований для оптимизации премиального фонда нет. Во избежание подобных прецедентов необходимо четко регламентировать условия формирования бонусного пула и его размер (например, только в случае достижения финансового результата в размере не менее 85 % для выплаты годового вознаграждения формируется премиальный фонд в размере 30 % от чистой прибыли).

Второй «подводный камень», с которым приходится сталкиваться на практике, – отсутствие высшего органа, уполномоченного принимать решения в области C&B. В большинстве случаев размер вознаграждения определяется руководителем организации единолично и не всегда носит объективный характер. Кроме того, на финальном этапе внедрения новой системы мотивации всегда возникает вопрос, кто будет принимать окончательное решение об ее утверждении. Для решения подобных вопросов на стратегическом уровне в компаниях создают комитет по вознаграждениям. Данный орган может решать такие вопросы, как определение набора стратегических KPI на уровне топ-менеджмента и нормативной величины вознаграждений для каждого должностного уровня, разработка принципов формирования бонусного пула, запуск проекта по построению системы грейдов.

Ошибкой, характерной для большинства компаний, является ожидание быстрого эффекта от внедрения. Кроме того, на практике приходится сталкиваться с отсутствием системы учета данных (регламентированного процесса, ответственных за предоставление данных и их достоверность и т. п.), а также подготовительной работы с персоналом (сотрудники не понимают принципов работы по такой схеме, руководители неправильно формулируют цели и ставят задачи, например одному сотруднику поручают слишком много задач).

Такие проблемы решаются путем вовлечения руководителей в процесс, достижения максимальной информационной прозрачности с использованием всех возможных каналов коммуникации, организации «горячей линии» и т. д. Менеджеры должны знать, что в компании реализуется проект по построению системы KPI, что у них есть возможность войти в состав рабочей группы, принять участие в опросе, высказать свое мнение, получить ответы на интересующие вопросы и т. д. Есть и еще один способ решения указанной проблемы – проведение обучения руководителей принципам определения KPI. В компании, как правило, работают руководители с разным уровнем подготовки, которым предстоит не просто стать активными проводниками данных изменений, но и каскадировать свои цели подчиненным. В связи с этим стоит провести практический семинар для топ-менеджеров и линейных руководителей и рассмотреть на нем основные принципы системы Performance Management, постановки целей в формате SMART, их декомпозиции и т. д. В ходе практикума руководители разбиваются на рабочие группы, разрабатывают KPI своих подчиненных и защищают их перед аудиторией. Подобные мероприятия не только обеспечивают понимание системы и повышение лояльности к нововведениям, но и способствуют командообразованию.