Елена Ветлужских - Как разработать эффективную систему оплаты труда - Примеры из практики российских компаний

Шаг 3.Определяется медиана (Md) – показатель, находящийся ровно в середине числового ряда. Рассчитывается по формуле: ( n + 1)/2, где n – количество значений в ряду. В данном случае Md = (25 + 1)/2 = 13, т. е. 32 000.

Шаг 4.Вычисляются три квартиля (1/4 ряда). Общее количество показателей делится на четыре части и отмечается каждый квартиль. Нижний квартиль Q1 отделяет 1/4 от начала ряда, верхний квартиль Q3 – 3/4 ряда, средний квартиль Q2 совпадает с медианой (в числовом ряду с нечетным количеством значений он совпадет с нечетным числом). Это деление необходимо для того, чтобы впоследствии ввести оплату по категориям сотрудников.

В указанном числовом ряду были определены следующие квартили:

Шаг 5.Определяются экстримы – крайние значения: минимальное и максимальное. Для должности наладчик min составляет 18 400 руб., а max – 42 500 руб. Результаты расчетов сведены в табл. 6.2.

Шаг 6.Определяются «вилки» окладов (пределы, в которых может быть изменен базовый оклад по каждой должности в зависимости от категории). С учетом того, что среднерыночный размер оклада наладчика составил 32 000 руб., а изменения допускаются в рамках ±20 % (от 80 до 120 %), «вилка» составила 25 600 – 38 400 руб. (±6400 руб.).

Чтобы преодолеть конфликт «старичков» и новичков, оклады рабочих были дифференцированы по трем категориям. Например, для наладчиков были установлены следующие оклады:

• 1-я категория – 25 000 руб. (для новичков, не имеющих опыта работы по данной специальности);

• 2-я категория – 30 000 руб. (для опытных профессионалов);

• 3-я категория – 35 000 руб. (для уникальных специалистов, внедряющих новые методы и технологии).

Квалификационные требования к категориям производственных должностей на предприятии определяются на основе аттестации, что регламентировано во всех положениях компании. Только по итогам оценки квалификации каждого конкретного рабочего и присвоения ему категории назначается уровень оклада на весь срок до следующей оценки.

Необходимо отметить, что на данном этапе служба персонала определила лишь «вилки» окладов, в то время как компенсационный пакет предусматривал выплату премии (см. главу 10). Таким образом, суммарный размер вознаграждения находился даже выше среднерыночного уровня, а максимальный составлял 42 000 руб. (35 000 руб. + 35 000 руб. × 0,2 (20 % премии)). Подобный алгоритм расчета был применен для всех должностей производственного подразделения.

Автор: Елена Ветлужских, преподаватель программы MBA, сертифицированный бизнес-тренер, консультант, www.elenavetl.ru

Алгоритм разработки системы вознаграждения представлен на рис. 7.1.

1. Проводится сессия стратегического планирования с участием генерального директора и топ-менеджеров, на которой совместно разрабатываются цели в соответствии с принципами SMART и стратегия компании.

2. Определяются стратегические цели на 3–5 лет и далее разрабатываются тактические цели на 1 год.

3. Для каждой цели определяется KPI – ключевой показатель результативности (эффективности).

Проводится декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний (рис. 7.2).

На этом этапе мы разрабатываем цели и KPI для вознаграждения. В табл. 7.1 представлены цели, KPI и вес для руководителя отдела продаж. Чем выше значимость цели, тем больше вес. Суммарный вес должен быть равен 100 %.

1. Для определения плановых значений показателей необходима статистика или динамика показателей компании за предшествующий период.