Елена Ветлужских - Как разработать эффективную систему оплаты труда - Примеры из практики российских компаний

об установлении уровня дохода при подборе и найме персонала исходя из внутренней иерархии должностей в управляющей компании и аналогичных предложений на рынке;

об увеличении дохода сотрудников (система грейдов, с одной стороны, делает невозможным повышение дохода выше вилки без существенного изменения функционала, а с другой – наличие вилки дохода помогает замотивировать эффективных сотрудников без изменения уровня занимаемой должности, например, когда перевод на вышестоящую должность невозможен, но сотрудника необходимо удержать, так как он входит в кадровый резерв).

3. Повышение мотивации, лояльности и вовлеченности сотрудников за счет справедливой, понятной и прозрачной системы оплаты труда.

4. Понимание факторов, влияющих на оплату труда.

Таким образом, грейдирование обеспечивает прозрачность и управляемость системы оплаты труда, выстраивает иерархию организации по единым для всех сотрудников стандартам, создает общие правила установления уровня вознаграждения. В то же время это не панацея от всех проблем в организации, и не стоит ожидать сверхрезультатов в краткие сроки.

С помощью системы грейдов компания может принимать справедливые решения о размере заработной платы сотрудников и иметь ряд преимуществ:

• понимание значимости должности для компании, исходя из объективной оценки позиций (уровня влияния, вклада в общий результат, сложности решаемых проблем и т. д.);

• понимание руководителями и работниками факторов, влияющих на оплату труда;

• установление дохода при подборе и найме персонала, исходя из сопоставимости различных должностей одного уровня в разных подразделениях компании и сравнения с аналогичными предложениями на рынке труда;

• исключение необоснованных решений об увеличении дохода сотрудников в размере, нарушающем иерархию должностей в организации и/или превышающем вилки дохода по грейду без существенного изменения функционала;

• мотивацию эффективных сотрудников без изменения уровня занимаемой должности (например, когда перевод на вышестоящую должность невозможен, но сотрудника необходимо удержать, так как он входит в кадровый резерв).

Автор: Татьяна Петренко, директор по персоналу АО «ГАЛЕН»

В литературе по управлению персоналом достаточно подробно освещены различные аспекты мотивации сотрудников к эффективному труду, описано множество систем оплаты труда, мотивации и мотивационных схем. Определяя конфигурацию системы для конкретной организации, необходимо учитывать ее уникальность, организационные особенности, стратегические и текущие цели и задачи, корпоративную культуру, проблемы, которые можно решить или породить введением новой системы.

Когда перед службой управления персоналом встает задача разработать новую систему оплаты труда и мотивации, необходимо учитывать все факторы и создавать систему, которая будет обеспечивать достижение целей и применение которой позволит решить определенные проблемы и создать основу для всей системы компенсаций и льгот.

Рассмотрим пример разработки системы оплаты труда и мотивации в российской компании N с общей численностью 700 человек и широкой территориальной представленностью.

Задача по глобальному изменению возникла из понимания, что существующая система оплаты труда перестала соответствовать текущему этапу развития компании, не отвечает современным требованиям и не имеет методологической основы. Установление окладов носит стихийный характер, размер дохода у сотрудников, занимающих интуитивно равноценные должности, отличается в разы, при установлении размера оплаты для новых должностей нет понимания, чем нужно руководствоваться, размеры оплаты в территориально обособленных подразделениях не учитывают региональных особенностей, а расходы на ФОТ неуправляемо растут. Показатели и условия премирования устарели, не соответствуют текущим задачам компании, а сотрудники не понимают, от чего зависит их премия, и не согласны с ее размерами. Все это порождает или сопровождается рядом проблем: высокая текучесть линейного звена руководителей, снижение уровня вовлеченности и удовлетворенности персонала. Стало очевидно, что необходимо срочно разрабатывать и внедрять новые единые прозрачные и понятные правила оплаты труда и мотивации.