Елена Ветлужских - Как разработать эффективную систему оплаты труда - Примеры из практики российских компаний

Автор: Анастасия Романова, заместитель главы представительства по управлению персоналом холдинга RD Group. Профиль компании: производство, завод по изготовлению изделий из пластмасс, численность 200 человек

Цель создания системы мотивации – снижение текучести производственного персонала и повышение качества его работы.

Несмотря на то, что даже в период финансового кризиса продукция компании пользовалась стабильным спросом, руководство приняло решение о сокращении производственного персонала. В итоге вместо ожидаемого экономического эффекта от уменьшения фонда оплаты труда данные меры привели к серьезным потерям – рост текучести кадров, снижение производительности труда, невыполнение плана по выпуску продукции и увеличение количества брака. Исправить ситуацию было решено путем создания системы материальной мотивации для производственного персонала, охватывающей более 10 рабочих специальностей (наладчик, начальник смены, оператор, контролер и др.).

На тот момент предприятие функционировало уже около 10 лет, и наряду с вышеперечисленными существовали проблемы, характерные для многих быстрорастущих компаний: сотрудники, занимающие аналогичные должности, могли получать разное вознаграждение, поскольку размер зарплаты определялся личной договоренностью. Кроме того, существовала высокая текучесть кадров, в коллективе была тяжелая психологическая атмосфера, наблюдались конфликты между «старичками» и новичками, так как последние зачастую имели более высокий доход.

За годы работы предприятия руководство уже пыталось внедрить систему мотивации методом «сверху вниз». Но поскольку последствия были негативными, в этот раз решено было действовать по принципу «встречного движения».

Первым этапом создания новой системы мотивации стал опрос производственного персонала на тему удовлетворенности работой (приложение 2). Это мероприятие позволило каждому человеку осознать свою причастность к предстоящим изменениям, увидеть значимость собственного мнения для руководства. Кроме того, сотрудникам предложили войти в состав проектной группы по разработке показателей эффективности, в результате согласились около 30 % опрошенных.

По результатам анкетирования выяснилось, что большинство сотрудников недовольно уровнем оплаты труда (27 % – испытывают постоянную неудовлетворенность, 53 % – уверены, что заслуживают большего, и всего 20 % – считают доход нормальным, т. е. адекватным предложениям на рынке). Учитывая данные опроса, а также существующие в компании проблемы, служба персонала предложила руководству изменить базовый оклад, ввести надбавки за стаж (выслугу лет), позволяющие нивелировать конфликт «старичков» и новичков, и премию по результатам работы, которая должна рассчитываться в процентах от базового оклада (рис. 6.1).

Чтобы руководство могло принять взвешенные решения относительно размера базового оклада для каждой рабочей специальности, служба персонала провела анализ рынка труда, изучив данные об уровне зарплат в конкурирующих компаниях. Обработка результатов данного обзора состояла из нескольких этапов. Опишем их на примере должности наладчик.

Шаг 1.Из данных обзора зарплат [2] Источник данных: Интернет, печатные СМИ. (табл. 6.1) формируется числовой ряд. При указании в источнике интервала «от» и «до» вычисляется среднеарифметический показатель: X + (( Y – X ) ÷ 2), при указании только минимальной зарплаты к ней прибавляется 15–20 % ÷ X + ( X ÷ 100 × 15)), при указании только максимальной зарплаты от нее отнимается 10–15 % ÷ X – ( X ÷ 100 × 15).

По описанному принципу числовой ряд был выстроен от минимального значения к максимальному следующим образом:

Шаг 2.Определяются среднеарифметические данные по количеству источников. В результате деления суммы всех окладов на их количество получено: