Ольга Правук - Неликвиды и излишки - как выявить и обезвредить. Как выявить неликвиды товаров и материалов, ликвидировать их, определить прич

Мы уже обсуждали в разделе о причинах возникновения неликвидов заказные позиции. Проблема с ними в том, что спроса на них нет, их поставляют только под конкретный заказ. Если клиент отказывается от заказа, этот товар практически со 100 %-й вероятностью становится неликвидом. Причины отказа могут быть разные, в том числе и нарушение сроков поставки со стороны компании.

Для профилактики возникновения неликвидов по указанной причине нужно в первую очередь заключать договор на эту поставку, в котором указываются условия оплаты (чаще всего это предоплата), возможность или отсутствие возможности отказа от заказа, штрафы при отказе от заказа. Такой договор отсеивает заказы, по которым нет уверенности у клиентов, но полностью не снижает этот риск.

Договор на поставку заказных позиций лучше заключать с зеркальной ответственностью: со стороны клиента — в случае отказа от заказа и со стороны компании — в случае срыва сроков поставки.

В практике компаний, которые применяют такую схему работы, есть случаи, когда клиенты отказывались от заказа — и вопросы возврата денежных средств решались в суде, а есть случаи, когда компания шла навстречу клиенту и возвращала деньги за товар, от которого он отказался. Безусловно, каждый случай обращения клиента по вопросу отказа от заказной позиции решается индивидуально. Но такая схема работы снижает вероятность возникновения большого количества неликвидов, если в компании нет правил работы с такими товарными позициями и, главное, при бесконтрольном отказе от покупки товара, которой был доставлен под заказ.

Важным фактором снижения риска отказа клиента от заказного товара является закрепление ответственности сотрудников отдела продаж за необоснованный отказ клиента от поставки или необоснованный возврат товара на склад.

В одной из крупных компаний за неликвиды по заказным позициям отвечает отдел продаж.

На самом деле и то и другое. Всё зависит от того, как вы строите с ними отношения.

В главе 3 («Мероприятия по избавлению от неликвидов») одним из первых возможных мероприятий описывается возврат поставщикам. Первое, о чем нужно думать, когда у нас есть возврат и излишки, — это то, можем ли мы вернуть поставщикам этот товар или материалы. Вы можете ответить, что нет, мы не можем вернуть, поставщики не хотят и не будут этим заниматься. Возможно, в прямом виде они не захотят просто забрать возврат, но можно договориться о замене на ликвидный товар. Нужно помнить, что ваша компания является для поставщиков клиентом. Я еще не встречала компанию, которая не принимает от своих клиентов возврат — возможно не весь объем, возможно, в небольших количествах, возможно, на каких-либо условиях, но практически всегда клиент может рассчитывать на возврат. Когда компания закупает у поставщика товар, она тоже является клиентом. Если на это посмотреть таким образом, то эта смена парадигмы может помочь вам иначе видеть отношения с поставщиком. Вы клиент, у вас есть потребности, у вас есть проблемы, которые до сих пор вы решаете самостоятельно, то есть все риски берете на себя.

Ранее были распространены оппортунистические отношения. Такой тип отношений выглядит следующим образом: занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить лучшие условия невзирая ни на что. Это тип отношений называют еще отношениями по принципу экономической целесообразности. У него есть свои преимущества: возможность снизить издержки и быстро сменить поставщика. Но при этом вы не сможете совместно с поставщиками решать проблемы, а кроме того, существует риск симметричного ответа при изменении ситуации на рынке («как аукнется, так и откликнется»).

При таких отношениях, конечно, самой идеи о том, что можно обратиться к поставщику с проблемами, не возникает, и навряд ли обращение даст результаты. Полностью отказываться от них нецелесообразно, их можно поддерживать для работы по товарам, которые не входят в основные и закупаются небольшими объемами. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на результатах работы закупок.

Но если мы говорим об основных номенклатурных позициях, которые значительно влияют на финансовые результаты компании, то здесь необходим другой тип отношений — партнерский. Отличие этого типа отношений от оппортунистического в том, что их участники понимают: судьбы компаний тесно переплетены и необходимо помогать друг другу. В рамках таких отношений реализуются долгосрочные стратегии, при этом безусловно снижается возможность маневра, и поддержание таких отношений требует больших затрат, в первую очередь временных.