Алексей Горбунов - Фрактальное управление точкой продаж. Управление бизнесом

Другой вариант при тех же условиях: фрактальный Управляющий, принимая внешне проигрышные клиентские характеристики перед именитыми марками, приходит к выводу, что уникальное товарное преимущество позволит реализовать новые аккумуляторы в установленный срок. Внимательно изучив технические характеристики и отзывы, он лично исследует условия продаж аккумуляторов разных марок у ближайших конкурентов. На основании полученных данных вырабатывается уникальное торговое предложение: расширенный в два раза относительно известных брендов срок безусловной гарантии. Будучи уверен в качестве товара, фрактальный Управляющий подлинную ответственность принимает обязательство перед покупателями обменять товар или вернуть деньги через более чем в раза больший срок, относительно любых других брендов. Уверенность в лучшем качестве товара проецируется на рядовых сотрудников магазина, в результате чего они акцентируют внимание потенциальных покупателей именно на новой марке аккумуляторов. Вся команда акцентируется на продаже именно этого товара. В результате, товарооборот новой марки аккумуляторов выше среднего показателя по всей сети магазинов компании за счет преодоления возможных внешних преимуществ коллег через внутреннее решение и максимальное внимание к срочной задаче. Один из вариантов итога – ввиду важности нового контракта, вышестоящее руководство обращает внимание на достижения фрактального Управляющего, оценивает степень риска по расширенным безусловным гарантийным обязательства и принимает решение транслировать успешный офис на ВСЮ сеть продаж. В выигрыше все, но более всех именно фрактальный Управляющий!

Кейс №3 Клининговая компания с целью снижения уровня текучести персонала конечных исполнителей принимает решение значительно детализировать перечень предоставляемых услуг, планируя в результате получить дополнительный доход, за счет которого увеличить фиксированную часть мотивации сотрудников до уровня выше рынка. Управляющий клинингового центра, ранее самостоятельно сформировавший действующую клиентскую базу и (абсолютно правильно) поддерживающий с клиентами почти дружественные отношения, получив новый прайс в первую очередь сетует на реакцию клиентов. Ведь именно ему предстоит работать с возражениями, «а кто-нибудь вообще задумался над тем, какого труда стоило этих клиентов найти и привести в компанию»? Понимая цель данной детализации прайса, Управляющий правдами и не правдами заручился поддержкой своих сотрудников 12 12 В моей практике был пример, когда Управляющий, не готовый принять необходимость ценового изменения контрактов с действующими постоянными клиентами (страх это был или иной умысел, я не готов ответить) пытался запугать сотрудников тем, что не возможно выполнить условия компании и поднять им заработную плату, т.к. после этого разбегутся все клиенты и компания обанкротится, а значит эти же сотрудники останутся на улице вообще без копейки в кармане, эта игра доходила до уровня публичных коллективных писем конечных исполнителей в адрес собственника компании с просьбой ни в коем случае не повышать им заработную плату. Вот такой вот управленческий фарс при зашкаливающем личном авторитете Управляющего. и выдвинул головной компании предложение-ультиматум при котором он (уж не знаю почему он решился на такую ответственность) гарантировал, что ни один из его сотрудников не покинет компанию в ближайший год при сохранении прошлого прайса и, соответственно, сохранения уровня заработной платы сотрудников, в противном случае он (опять же не могу сказать откуда у него такая уверенность) гарантировал, что абсолютно все постоянные клиенты уйдут и компания будет вынуждена закрыть данный клининговый центр. Как и в предыдущих вариантах, перепалка с Руководством на позиции «у каждого своя правда» ничем хорошим закончиться не могла. Имея сформированную клиентскую базу Управляющий предложил свои услуги конкурента: а) понимая, что в любой момент он точно так же может «переметнуться» компании- конкуренты не решились принять его предложение 13 13 Почему-то вспомнилась сказка о золотой рыбке… ; б) ему все-таки удалось договориться, но новые условия нового работодателя оказались отличны от тех, ккоторым привыкли его постоянные клиенты, кроме того, процесс перестройки занял некоторое время в результате чего клиенты были вынуждены терпеть неудобства, порой не приемлемые для их собственного бизнеса, логично, что многие сочли правильным вернуться к услугам предыдущей компании, новый работодатель Управляющего вряд ли остался доволен, а сам Управляющий, наверняка находил все новые причины во внешний факторах 14 14 И снова, почему-то вспомнилась сказка о золотой рыбке… .