Алексей Горбунов - Фрактальное управление точкой продаж. Управление бизнесом

Повышение эффективности в рамках признания существующих ресурсов здесь и сейчас

Другой вариант при тех же условиях: фрактальный Управляющий априори принимает те правила, которые диктует головной офис. Он принимает необходимость завышенных ставок и, во-первых, проводит необходимые мероприятия для формирования правильного эмоционального фон, при котором сотрудникам будет легче принять изменения, во-вторых, концентрируется не на доказательствах очевидных, но не возможных решений, а на поиске решений по сохранению уровня продаж. В результате верхнеуровневым выводом Управляющий начинает «бить тревогу» и требовать от вышестоящего руководства снижения ставок, причем день ото дня делает это все более активно и эмоционально. Чем выше эмоциональный фон в операционном офисе, тем более сотрудники уверяются в полной бесперспективности работы с такими ставками, а разъяснения руководства о необходимости таких мер для выживания всего банка, начинают откровенно восприниматься как попытка переложить свои проблемы и предыдущие ошибки наточки продаж и конкретного Управляющего. В результате – полная апатия и «опустившиеся руки» сотрудников. На фоне продолжающего падения продаж руководство головного офиса банка требует объяснений от Управляющего, который в результате этого еще более замыкается в своих «обидах» и либо не выдерживает и уходит сам, либо доводит конфликт до уровня, когда его убирают «сверху». более детального анализа приходит к выводу, что в рамках своей точки продаж необходимо изменить позиционирование, увеличить продажи кредитных карт как дополнительный финансовый инструмент, «запасной кошелек». Находит возможность дополнительного привлечения клиентов вплоть до оформления кредитных карт бывшим клиентам, которые уже получили КЗШ кредит у конкурентов. В результате, даже если прошлый уровень продаж не достигнут, результаты операционного офиса фрактального Управляющего выше среднего по банку! Руководство головного офиса не может игнорировать достижения и готово прислушаться к консультациям фрактального Управляющего. Один из вариантов итога-для ВСЕЙ сети операционных офисов банка применяется снижение ставок для КЭШ кредитов при обязательном условии кросспродажи кредитной карты, суммарная доходность нивелирует изменения регулятора, обще банковская компания по продвижению сниженных ставок возвращает клиентов. В выигрыше все, но более всех именно фрактальный Управляющий!

Кейс№2 В розничный магазин автотоваров поступила крупная партия аккумуляторов малоизвестной марки. Головная компания заключила выгодный контракт на реализацию товара нового на рынке производителя. Для сохранения условий контракта срок реализации первой партии ограничен жесткими временными рамками, при этом ни поставщик, ни руководство сети с целью сохранения уровня маржинальности не предполагает вообще никакой внешней рекламной поддержки товара, тогда как в магазинах главного конкурента с успехом распродаются аккумуляторы общеизвестного бренда по более низкой розничной цене при широкой ATL-поддержке в регионе. Столкнувшись с первыми возражениями клиентов Управляющий магазина автотоваров делает вывод о срочной необходимости изменения ценовых рамок при продаже новых аккумуляторов, ставит сотрудникам задачу уточнять у клиентов при отказе от покупке, какая цена была бы приемлема. Проводит анализ эластичности спроса, предполагая, что отсутствие рекламной поддержки – это упущение сотрудников головного офиса, креативит и на- гора выдает (кстати, более чем жизнеспособную) рекламную кампанию для своего магазина, через экспертную оценку рассчитывает эффективность дополнительного бюджета, и довольный проделанной работой передает все материалы вышестоящему руководству. Ответ – сухое объяснение о невозможности дополнительных расходов и напоминание временных ограничений по реализации нового товара. Реакция нормального человека – личное разочарование. Никаких изменений по новым аккумуляторам со стороны головного офиса не происходит, сотрудники магазина автотоваров уже уверовавшие в абсолютную невозможность продаж по текущей цене полностью игнорируют даже случайный интерес потенциальных клиентов к новому товару, не говоря уже об его активных продажах. Руководство головного офиса требует объяснений по отсутствию продаж, Управляющий, парирует предыдущим предложением и полным игнорированием мнения на местах в угоду краткосрочной выгоде при снижении клиентской лояльности, предлагает массу эмоциональных примеров, вплоть до копий негативных отзывов в книге «отзывов и предложений». В результате бесконечных оправданий и взаимных упреков заканчивается контрактный период продаж новых аккумуляторов, понимая ценность времени, вышестоящее руководство перераспределяет весь запас этих аккумуляторов между другими точками продаж. Отношения испорчены, ярлык не лояльного сотрудника закреплен, конфликт продолжает развиваться до своего логичного конца: либо сам, либо «сверху».