Одед Шенкар: Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи

Поскольку имитаторы не связаны инвестициями, обязательными для пионеров рынка, они могут подстраивать свой продукт, учитывая меняющиеся вкусы потребителей, или переходить на технологии нового поколения. Примером тому служат компания Samsung и другие южнокорейские производители. Samsung безнадежно отставала в аналоговых технологиях, но совершила прыжок в эру цифровой техники. Изучив реакцию рынка, имитаторы могут изменять продукт, позиционируя его для получения менее рискованного и более надежного дохода.

Поскольку наибольшие выгоды от повышения производительности связаны не с первоначальной инновацией, а с последующими улучшениями, имитаторы зачастую могут предоставить потребителю не только улучшенный, но и значительно более дешевый продукт. Необходимость отслеживать многие, если не все действия инноватора заставляет имитаторов нести определенные расходы. Однако их общие затраты в большинстве случаев значительно ниже и обычно равны 60–75 % затрат инноватора [19] Bessen, J., and Maskin, E. 2000. Sequential innovation, patents and imitation. Working Paper. Cambridge, MA: Department of Economics, MIT; Schwartz, M. A. 1978. The imitation and diffusion of industrial innovations. Ann Arbor: University of Michigan Press; Mansfield, Schwartz, and Wagner, Imitation costs and patents: An empirical study; Levin et al., Survey research on R&D appropriability and technological opportunity. . При низкой марже такой разрыв имеет огромное значение. Он позволяет имитаторам совершать конкурентные маневры, от значительного снижения цен (т. е. передачи сэкономленных средств потребителю) до предложения продуктов более высокого качества, улучшения дистрибуции и обслуживания или увеличения сроков и улучшения условий гарантии (в качестве компенсации за менее известный бренд). С другой стороны, сэкономленные средства можно направить на… инновации.

Имитаторы также менее склонны почивать на лаврах — состояние, весьма характерное для опьяненных успехом инноваторов и пионеров, которое нередко приводит к недооценке угроз, маячащих в зеркале заднего вида. Имитаторы обычно одержимы мыслями о том, что кто-то может последовать за ними, и лучше подготовлены к отражению атак. Джонни Ши, председатель совета директоров компании Asustek, отметил: «Мы не можем забывать о тех, кто бежит за нами» [20] Tsai, T., and Johnson, I. 2009. As giants step in, Asustek defends a tiny PC. Wall Street Journal, May 2, B1. . Поскольку имитаторы часто могут дифференцировать свои продукты от оригинала, они более внимательно относятся к появлению технологий, способных кардинально изменить правила игры. Первые студии мультипликационных фильмов не спешили применять появившиеся звук и цвет, а компания Disney быстро оценила открывающиеся возможности и использовала их, чтобы вырваться в лидеры.

В заключение добавим, что имитаторы часто работают с несколькими моделями и поэтому никогда не забывают, что двигаться вперед можно несколькими путями. Это является залогом успеха дальнейшей имитации, а также сфокусированной инновации. Таким образом, неудивительно, что самые прибыльные инновации часто содержат немалую долю имитации [21] Nordhaus, Schumpeterian profits in the American economy: Theory and measurement; Bayus, B. L., Erickson, G., and Jacobson, R. 2003. The financial rewards of new product introductions in the personal computer industry. Management Science 49, 2, p. 198; Mansfield, E., Rapoport, J., Schnee, J., Wagner, S., and Hamburger, M. 1971. Research and innovation in the modern corporation. New York: Norton. .

В прошлом имитация нередко становилась результатом случайного стечения обстоятельств. Рей Крок наткнулся на ресторан McDonald’s, когда предлагал на продажу аппараты для молочного коктейля. При посещении американского супермаркета руководители японских автомобильных компаний заметили, что запасы товаров пополняются автоматически, и вдохновились идеей организации производства по принципу «точно вовремя».

Это были счастливые случайности, а вовсе не результат продуманного, спланированного процесса. Неудивительно, что в других случаях возможности оставались нереализованными. Проводя исследования ведущих компаний, Теодор Левитт обнаружил, что «ни одна из них не имела какой-либо политики, регулирующей ее ответ на инновации других» [22] Levitt, T. 1966. The management of reverse R&D or how to imitate your competitor’s products before it’s too late. Harvard Business Review, September — October, 33–37; cite on 33. . В результате даже в тех случаях, когда имитация инициировалась, она часто оказывалась неудачной. Так произошло с компаниями Remington и L. C. Smith, которые не смогли отвоевать значительную долю рынка у лидера, компании Underwood, скопировав ее революционную разработку пишущей машинки [23] Utterback, J. M. 1994. Mastering the dynamics of innovation. Boston: Harvard Business School Press. .