Одед Шенкар: Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи

Когда президент компании Boeing Билл Аллен увидел самолет Comet на авиасалоне в Фарнборо в 1950 г., он понял, что реактивные двигатели — будущее гражданской авиации [13] Bowers, P. M. 1989. Boeing aircraft since 1916. London: Putnam Aeronautical Books. . После нескольких катастроф Comet лидерами рынка стали Boeing (707) и McDonnell Douglas (DC-8).

Компания IBM, которую Питер Друкер называл «самым креативным имитатором в мире», всего лишь следовала за Remington Rand в создании коммерческого мейнфрейма, но стала лидером рынка в течение четырех лет после появления оригинала [14] Drucker, P. F. 2001. The essential Drucker. New York: Harper Business. . IBM повторила свой успех на рынке персональных компьютеров, объединив лучшие качества машин Apple, Commodore и других производителей и создав первый коммерчески жизнеспособный продукт, но лишь для того, чтобы уступить рынок имитаторам во главе с Compaq и Dell.

Существует множество примеров этого феномена. Nintendo была одной из 75 компаний, пытавшихся имитировать видеоприставку Pong, выпущенную компанией Atari в 1975 г., но затем стала задавать стандарт в своем секторе. Копия 2,5-дюймового дисковода фирмы Prairietek, созданная компанией Conner Peripherals в 1989 г., заняла 95 % рынка, на котором когда-то лидировал оригинал. Netscape сделал то же самое со Spry до того, как стал жертвой Microsoft Explorer. Honda и Toyota выжидали, когда Ford и GM первыми последуют за мини-вэнами Chrysler, но затем вытеснили их с этого рынка. И это не просто забавные истории: многие исследования подтверждают, что быстрые имитаторы «второй волны» и даже компании, пришедшие на рынок позже остальных, добиваются больших успехов [15] Coughlan, P. J. 2004. The golden age of home video games: From the reign of Atari to the rise of Nintendo. Case 9-704-487. Boston: Harvard Business School; Christensen, С. M. 1997. The innovator’s dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Boston: Harvard Business School Press; Corts, K. S., and Freier, 2003. A brief history of the browser wars. Case 9-703-517. Boston: Harvard Business School; Bryman, A. 1997. Animating the pioneer versus late entrant debate: An historical case study. Journal of Management Studies 34, 3, pp. 415–438; Lewin, A., and Massini, S. 2003. Knowledge creation and organizational capabilities of innovating and imitating firms. Paper presented at the Druid Summer Conference on Creating, Sharing and Transferring Knowledge, Copenhagen, June 12–14. .

В чем залог успеха имитаторов? В то время как инноваторы и пионеры прокладывают новые пути и платят за это немалые деньги, имитаторы следуют за ними по бесплатному билету. Они экономят не только на НИОКР, но и на рекламе, поскольку покупатели уже готовы использовать новый продукт или услугу. Имитаторы не знают проблемы «тупиков»: они не проигрывают битвы за доминирующий стандарт, как, например, фирма Sony с форматом Betamax VCR, и не теряют ресурсы, вложенные в инновационный лекарственный препарат, который оказывается неэффективным.

Если учесть, что почти 90 % лекарств, на разработку которых тратятся миллиарды долларов, не проходят этап клинических исследований, потенциальная экономия оказывается огромной. И даже несмотря на то, что инноватору предоставляется период монопольной торговли для возмещения вложенных средств, быстрый последователь выигрывает от другой монополии: первый изготовитель дженерика, конкурирующего с патентованным средством, получает право на шестимесячную эксклюзивную торговлю по цене до 80 % последнего. В случае с блокбастером типа «Липитор» (Lipitor) это означает доход в размере $1 млрд при инвестициях в $13 млн [16] Knowledge@Wharton. 2006. Where will Indian Drug Companies be in Five Years? Everywhere — If They Innovate. Report prepared by Knowledge@Wharton in collaboration with Bain & Company, www.bain.com/bainweb/pdfs/cms/marketing/bain%20India%20 Pharma%20FINAL%203-21-06.pdf. . Это отнюдь не плохо, но является примером супердоходного предприятия, особенно с учетом низких рисков как в плане исследований, так и в отношении выхода на рынок. Для тех, кому такой пример кажется исключением, приведем результаты обширного исследования, охватывающего период с 1948 по 2001 г.: оно показало, что инноваторы получили лишь 2,2 % приведенной стоимости своих нововведений. Логично предположить, что остальное досталось имитаторам [17] Nordhaus, W. D. 2004. Schumpeterian profits in the American economy: Theory and measurement. Discussion Paper 1457. New Haven, CT: Cowles Foundation. .

Благодаря более позднему приходу на рынок имитаторы получают преимущество, исправляя недостатки первых предложений. Например, компания Disney не только эффективно использовала технические и организационные новшества действовавших студий мультипликации, но и смогла «распознать ограниченность существующей мультипликации с чрезмерным упором на героев комиксов, слабость или полное отсутствие сюжетов, слишком частые повторения, например, сюжетов погони, отсутствие характерности главных персонажей и плохое качество изображения» [18] Bryman, Animating the pioneer versus late entrant debate: An historical case study. .