Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Насколько взрослые отношения в вашей команде: между партнерами, с наемными руководителями, с сотрудниками?

Насколько лично вы взрослый человек?И дело тут не в годах…

Вспомните живые примеры «детско-родительских игр», а также их последствия.

Той, которая описана в этой книге. Это не догма, но практический опыт работы со множеством разных компаний.

А может, ну ее, эту технологию? Ведь и своя голова на плечах вроде бы есть.

Так-то оно так, однако…

…человек проходит следующие ступени мастерства:

• Ученик. Делает то и так, как ему сказал учитель. Результаты работы пока непредсказуемые, неустойчивые.

Опытный специалист, « ремесленник». Результаты стабильно хорошие. Как правило, придерживается какой-то одной методики работы. Действует по принятым стандартам. Постепенно создает улучшения технологий, которые изучал. Возможно появление собственных наработок.

• Мастер. Свободно владеет разными стилями и техниками. Творчески их сочетает. Может нарушать принятые каноны – как правило, результаты от этого становятся еще лучше. Придумывает новые подходы и методики. Может создавать качественные стандарты для других – если сам находится в зоне осознанной компетентности [343]или готов в нее вернуться.

• Гуру, основатель своей школы. Их единицы. Признанный учитель для мастеров. Видит всю картину своей сферы деятельности: в стране, в мире. Определяет пути ее развития. Создает принципиально новые подходы.

В любом новом деле человек движется по этим ступеням – докуда дойдет. Путь от ученика до мастера занимает от 7–10 лет активной практики в своей области. Или больше – в зависимости от сферы деятельности, конкретного человека (его мотивации, способностей и пр.), способов освоения новой области.

У меня ушло около 15 лет, чтобы научиться помогать людям наводить порядок в бизнесе и в жизни.

К сожалению, мастерство растет не всегда. А вот ощущение собственной звездности, «корона на голове» – часто [344].

Оцените уровень своего мастерства в управлении бизнес-процессами и вообще наведении порядка в бизнесе.

Действуйте соответственно.

Хорошо изучите технологию: в теории и на практике. Наработайте успешный опыт ее применения. Потом, если будет желание, улучшайте, создавайте что-то свое [345] . Но это позже, через несколько лет активной практики. А пока – чем точнее вы будете соблюдать наши рекомендации, тем лучше.

Если хватит духу, оцените также размер «короны» на своей голове…

Если вы собираетесь начать изменения в бизнесе, убедитесь, что его положение достаточно устойчиво. Потому что изменения – это всегда зона нестабильности, риска. Конечно, если вы будете делать все разумно, соблюдать наши рекомендации, риск будет гораздо ниже, чем если бы вы шли впотьмах наощупь. И все же.

К тому же, когда человек начинает делать что-то новым для него способом, в первое время это неудобно, а результаты порой бывают хуже, чем прежде.

Если вы когда-то обучались печатать на клавиатуре слепым 10-пальцевым методом после долгих лет печатания двумя или четырьмя пальцами, то точно знаете, о чем я говорю. По первости получается явно медленнее, чем раньше, больше ошибок. Как и ездить на машине в первые месяцы после получения водительских прав: на электричке или метро – гораздо проще и удобнее!

А тут вам предстоит перебратьпо косточкам работу всей компании. Переучитьее на новые подходы к работе и управлению. Даже просто работать четко по процессам (без учета улучшений), а не как попало – это уже серьезное изменение!

Конечно, будут разные накладки. Если следовать рекомендациям, то меньше. Но они точно будут.

Именно поэтому нужно улучшать процессы в компании постепенно, не изменять сразу все. В том темпе, при котором вы успеваете контролировать ситуацию. Или чуть медленнее [346].

Двигайтесь эволюционно, не надо устраивать революции [347]. Даже если ошибетесь, будет возможность исправить, доработать, прежде чем распространите новшество на всю компанию.