Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Удивительно, но порой эти крайности сочетаются в одном руководителе. Внешне суровый, а по факту – мягкий.

Гораздо лучше наоборот: снаружи мягкость, а внутри – несгибаемая воля. « Стальная рука в бархатной перчатке».

Чтобы успешно внедрить процессный подход, вам нужно найти этот баланс, свой стиль, и совершенствовать его в дальнейшем.

Чтобы, с одной стороны, люди были включены, не зажимались, проявляли инициативу, свободно говорили о проблемах, вносили предложения. А с другой – четко помнили, кто здесь главный, где и на кого они работают. Какие перед компанией и каждым лично стоят задачи. И что с них обязательно спросят за результаты.

К сожалению, в российских компаниях очень часто между руководителем и его подчиненными устанавливаются «детско-родительские» отношения. Когда шеф – «папа» или «мама» для своих сотрудников. Это приводит к серьезным последствиям, главное из которых – безответственность сотрудников.

Выглядит это, к примеру, так:

• Шеф делает работу за своих подчиненных сам или очень подробно разжевывает им, как нужно все сделать.

• Шеф пытается перевоспитывать своих сотрудников. Иногда – годами. Почти всегда без результатов.

• Шеф уговаривает работников.

• Шеф давит на них, грозит штрафами, увольнениями и пр. При этом угрозы зачастую не выполняются. Но если даже людей штрафуют, это не дает желаемых изменений в их поведении.

Как-то в начале бизнес-лагеря я традиционно спросил участников: что заботит, каких целей хотите достичь? Стали называть разные проблемы: нестабильные результаты бизнеса, большая включенность в оперативку и пр.

И тут один из участников, владелец строительной компании, говорит: « Молчание ягнят!»

Все недоуменно на него посмотрели. «Да-да, именно так: мои начальники отделов на совещаниях молчат, идей не выдвигают. Приходится раздавать им приказы под запись. И все равно, когда приходит время результатов, выясняется, что ту или иную задачу провалили».

Как правило, причина такой ситуации – авторитарный руководитель. К сожалению, этот образ глубоко прижился в народе и считается образцом для подражания: «Полковник наш рожден был хватом: слуга царю, отец солдатам» [327].

Да, можно управлять и так – иногда это дает быстрые результаты. Однако стратегически это невыгодно.

Нередко в начале первой стратегической сессии в компании [328] авторитарный босс начинает по привычке командовать, не дает сотрудникам открыть рта, выдает им все решения под запись. Или же требует: «Так, все по очереди по кругу по одному предложению – быстро! Давайте, давайте! Ну что же вы ничего не можете придумать!» Ругает за малейшую ошибку. И снова диктует под запись.

Естественно, инициативы от людей ждать не приходится.

Мы помогаем такому руководителю постепенно исправить стиль управления. Порой это бывает для него и для команды настоящим прозрением.

Как известно, дети авторитарных родителей часто поздно взрослеют, а порой – никогда.

Сотрудники привыкают к описанному стилю работы шефа: «Мы не знаем, как решать эту задачу. Расскажи нам». Подтекст: «Мы не хотим брать на себя ответственность. Возьми ее ты». Ради этого можно даже дурачком прикинуться, глазки потупить, полепетать оправдания, когда что-то провалил.

Знаменитый психолог Эрик Берн [329]описал три состояния, в которых может находиться человек: «Родитель», «Взрослый», «Ребенок». Причем это связано не с физическим возрастом и родственными связями, а с психологическим настроем [330].

• Родитель – убежден, что он всегда прав (догматичен), очень тугой на изменения, негибкий – но не осознает этого. Действует по стереотипам. Считает всех вокруг безответственными детьми. Опекает их, читает морали, жестко навязывает свою волю – он ведь «знает», как правильно. Всю ответственность берет на себя.