Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

• Ребенок – бесшабашный, озорной, радуется жизни. Всеми силами стремится избежать ответственности, в чем достигает успехов: «Это не я опоздал, это автобус!», «Это из-за него я не смог выполнить ваше задание» (показывает пальцем на коллегу). Бунтует против всего, что воспринимает как навязывание, подавление его свободы. Не осознает себя и окружающий мир – живет в потоке.

• Взрослый – мыслит логически, объективно оценивает ситуацию. Свою ответственность не спихивает, но и не чужую на себя не берет. Способен выстраивать с окружающими равноправные партнерские отношения. Осознает себя в этом мире и границы своей компетентности.

Вспомните ситуации, когда вы бываете в каждом из этих состояний. А также – ваши коллеги, друзья, близкие.

Какое состояние для вас самое привычное? Какие выгоды оно вам приносит? Что при этом вы теряете?

Это именно состояния, которые сменяют друг друга: человек может быстро переходить между ними, сам того не замечая. Хотя, как правило, у каждого из нас есть свое, любимое, из которого мы действуем бóльшую часть времени.

Во многих компаниях между руководителем и его сотрудниками происходит психологическая игра. Это некий устойчивый сценарий взаимоотношений, обычно неосознаваемый. То есть каждому ее участнику кажется, что он действует логично и адекватно, он может подробно объяснить свои поступки. В реальности же он просто воспроизводит шаблон, заданный правилами игры, где у каждого участника – своя роль. Как бы человек ни объяснял такое поведение – это (само)обман, позволяющий ему сохранить самооценку и статус в глазах окружающих.

• Например, «мама» (собственник бизнеса) пытается управлять «выводком детей», которым в реальности по 30–40 лет: все неглупые, образованные люди, у многих свои семьи, подчиненные и пр.

• Или учредитель – непризнанный вождь в «стайке подростков» (директоров дочерних компаний холдинга). Бурно цветет конкуренция (в том числе с шефом), все задираются, меряются: машинами, гаджетами [331] и т. д. Шефа перебивают, спорят с ним по поводу, а чаще – без. О соблюдении здоровой субординации не приходится и говорить.

• Шеф тащит сотрудников вперед к «светлому будущему». А они:

Сценарии психологических игр передаются нам от родителей и иных значимых людей. А также из СМИ, фильмов, книг и пр.

Как ни удивительно, от игры, даже самой странной и деструктивной, каждый участник получает свою психологическую выгоду [333].

Детско-родительские игры популярны, потому что в современном мире очень много людей инфантильных, так и не повзрослевших. Из-за того, что традиции [334], которые создавались веками, больше не работают, а новых способов человечество еще не наработало.

Где же выход?

Измените свой стиль руководства. Это самое простое и при этом – сложное. Ведь приходится менять привычки и стереотипы.

Стройте отношения со своими подчинёнными со взрослой позиции, исходя из того, что они тоже взрослые, ответственные люди. На это способны не все сотрудники, но зачем вам другие? Правильных людейнайти можно: наша практика регулярно подтверждает это [335]. В самых разных регионах, отраслях, на разных уровнях: от продавцов и водителей до топ-менеджеров. Окупается сторицей!

Да и нынешние ваши сотрудники могут сильно повзрослеть, если ими правильно управлять [336].

Правда, для этого есть одно необходимое условие – повзрослеть нужно вам лично. Иначе это будет продолжение привычных игр в строгого папочку или мамашу, всеобщий детский сад и так далее. Самый эффективный способ повзрослеть – пройти психотерапиюу хорошего специалиста [337]. Собственно, она так и работает – человек постепенно прорабатывает свои детские «хвосты»: психологические травмы, комплексы, незавершенные отношения и т. д. Жизнь начинает играть совсем иными красками, высвобождаются силы, которые до этого человек тратил на поддержание внутренних зажимов (телесных и душевных), бесконечную борьбу с ветряными мельницами.

Перейдите от единоличного принятия всех решений в компании к делегированию. Отдайте подчиненным часть своих полномочий и ответственности – хотя, конечно, итоговая ответственность за бизнес все равно останется на вас [338]. Делегируйте полномочия постепенно, обучайте сотрудников и руководителей-новичков. Кстати, плохо обучаемый работник непригоден для руководящей должности.