Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Как я сказал в самом начале книги, большинство проблем связаны не с конкретными исполнителями, а с системой. Поэтому желательно в большинстве случаев исправлять процессы, а не «лечить» людей: совершенствовать систему, а не наказывать «стрелочника».

Опишите пару точек контроля для вашего проекта.Для каждой из них определите все вышеописанные параметры, в том числе следствия: что именно предпримете в случае отклонений. Для определения точек контроля удобно пользоваться ранее разработанной диаграммой Гантта.

Пример 71. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «У нас все начальники отделов еженедельно направляют отчеты руководству. Мы постоянно совершенствуем эти отчеты. Основное правило: должна собираться и анализироваться только та информация, которая может пригодиться для последующих управленческих воздействий. Собранную информацию анализируют в первую очередь сами начальники отделов, что помогает им действовать на основе сигналов, являющихся ранним оповещением грядущих проблем. Небольшая цитата из К. Мацусито “Принципы успеха” [216] См. Коносуке Мацусито. Принципы успеха. :

“Отчеты, в которых ни слова нет о проблемах, сами являются предвестниками проблемы”. Отчеты, говорящие, что все идет нормально, должны настораживать. Не может быть, чтобы не было проблем, просто их никто не пытался обнаружить. Даже когда дела в норме, уже есть вопросы, ждущие от вас их разрешения. Бизнес, который признает это и настойчиво ищет проблемы, требующие решения, может долго сохранять стабильность».

Определите периодичность и форму, в которой вы хотите получать отчеты от исполнителей и подрядчиков по различным работам вашего проекта.

Получившуюся информацию сведите в таблицу, которая по формату аналогична плану управления коммуникациями проекта. По сути, это его часть.

Чем меньше будет отчетов, тем лучше, однако совсем без них не обойтись [217] См. также п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса». . Кстати, часть из них может быть в устной форме, особенно для небольших проектов.

Также разработайте бланк для одного из отчетов.

Сделайте его максимально простым. Желательно, чтобы в нем были как количественные, так и качественные данные, а также разделы для описания проблем и предложений по их разрешению.

Редкий проект доходит до своего завершения в том виде, в котором он был изначально запланирован. Изменяться может все: цели, требования заказчика, состав команды и т. д. И если изменениями не управлять, на проекте возникает хаос.

Вот простая схема, которая поможет вам грамотно организовать управление изменениями (рис. 55).

Напомню, что в среднем и малом бизнесе все может быть проще (алгоритм, роли, документы и пр.). Но если изменения пустить на самотек, бардак обеспечен.

Рисунок 55. Алгоритм работы с изменениями

Надо определить, кто в вашем проекте имеет право управлять изменениями, какие права есть у того или иного участника. Естественно, чем выше положение сотрудника, тем больше у него прав.

Выявите те роли в вашем проекте, которые могут принимать участие в изменениях, и определите их полномочия.

Ниже я привел возможный перечень ролей, хотя не стоит принимать его за догму.

А для того чтобы уточнить вышеописанный алгоритм применительно к вашей компании, выполните следующее:

«Проиграйте» жизненный цикл одного изменения на вашем проекте.

1. Придумайте изменение, которое предложено кем-то из участников проекта уже на стадии его реализации.

2. Опишите заявкуна это изменение от его инициатора в прилагаемой ниже форме.

3. Опишите маршрутдвижения этого изменения и решения, принятые на каждом уровне.

4. Опишите итоговое решение, принятое на соответствующем (каком?) уровне. Замечу, что предложение может быть отклонено или принято с поправками.