Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

5. Разработайте план действийпо реализации принятого решения.

Маршрут движения изменения

План действий по реализации принятого решения

Включите в него исправления соответствующих проектных документов и сообщение о принятии/отклонении изменения его инициатору.

При обсуждении жизненного цикла проекта [218] См. п. 4.1.2 «Жизненный цикл проекта». мы уже обсуждали, что надо сделать на этой фазе. Обращу внимание на два момента.

Во-первых, важно качественно зачищать все хвосты проекта. В противном случае они могут съесть всю заработанную прибыль.

Так, в одной компании хвосты по проектам висели годами после их завершения. Руководитель получал свой бонус и победно шел к новым вершинам, а функциональные службы компании разгребали оставленные им завалы, такие как брошенные юридические лица с налоговыми и прочими проблемами.

Проблема решилась, когда акционеры согласились с тем, что финальную (весомую) часть бонуса руководитель проекта должен получать только после того, как он подпишет у финансистов, юристов и других служб бегунок, что проект по их части действительно завершен.

Во-вторых, важно, чтобы ваша компания анализировала и накапливала (в удобной для доступа форме) свой опыт по реализации проектов [219] См. п. 6.9 «Управление знаниями». . Тогда каждый следующий будет все успешнее. В отличие от многих, для кого проекты – это вечный бег по граблям…

Разработайте типовой план работ по завершению проекта в своей компании.

На сегодняшний день многие компании по всему миру внедряют проектный менеджмент в свою работу. И, конечно, стремятся делать это максимально эффективно. Помочь вам в этом могут различные модели зрелости, которые описывают этапы, через которые проходят компании в сфере УП.

Для примера рассмотрим модель организационной зрелости управления проектами, разработанную PMI [220] Project Management Institute ( www.pmi.ru ) – американская, а ныне международная организация, которая занимается разработкой стандартов в области управления проектами, сертификацией менеджеров проектов и т. д. : Organization Project Management Maturity Model – OPM3. Она описывает следующие уровни.

Уровень 1 – Ad hoc (не регламентированный). Отсутствие формализованных, последовательных процессов исполнения проектов. Ключевые характеристики:

• множество неполных, неофициальных подходов: каждый проект исполняется по-своему, в большой степени зависит от руководителя проекта;

• непредсказуемые результаты проекта;

• слабая организационная поддержка управления проектом;

• полученные уроки не документируются и не переносятся на другие проекты.

Уровень 2 – Foundation (основа). Принят единый подход к исполнению проектов. Ключевые характеристики:

• поддержка руководителя проекта со стороны высшего руководства;

• повторяемые процессы применяются к основным шагам управления проектами;

• результаты проекта более предсказуемы;

• используются общие инструменты и методы для ключевых процессов управления проектом.

Уровень 3 – Managed (управляемый). Последовательный, всесторонний подход к исполнению проектов. Ключевые характеристики:

• высокий уровень поддержки руководителя проекта со стороны высшего руководства;

• организация умеет эффективно планировать, управлять и объединять отдельные проекты;

• предыдущий опыт управления проектами поддерживается и используется;

• члены команды и руководители проектов обучены методам управления проектами;

• последовательное использование инструментов и методов для процессов управления проектом.

Уровень 4 – Integrated (объединенный). Управление портфелем проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации. Ключевые характеристики:

• высшее руководство активно поддерживает интеграцию планирования бизнеса с управлением проектами;