Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Повесьте матрицу ответственности над своим рабочим столом – и весь проект будет у вас как на ладони. Более того, если вы проставите в ячейках время, которое тратит сотрудник на данную работу (например, часов в неделю) , вы увидите, кто из команды у вас недогружен, кто перегружен.

Как-то я проводил в крупной нефтяной компании многомодульное обучение руководителей, которые каждые несколько месяцев приезжали в Подмосковье из разных регионов России. В начале очередного модуля спрашиваю: что из изученного ранее применили, какие результаты. Встает главный инженер дочерней компании – огромный авторитетный мужик, руководитель с большим стажем: «Знаете, Михаил, я нарисовал в своей компании матрицу ответственности. Впервые в жизни понял, кто чем занимается!»

Разработайте матрицу ответственности для нескольких работ своего проекта.

Часть ячеек может остаться незаполненными – это нормально.

В проектах, особенно крупных, между участниками возникает множество информационных потоков. И если ими не управлять, то уже скоро участники будут пользоваться разными (в том числе устаревшими) версиями документов, слухи подменят собой факты, а у руководителя проекта не будет целостной картины, что же происходит на самом деле. Поэтому вам очень желательно взять управление коммуникациями в свои руки.

Для начала выбирают модель управления информацией.Их всего три, по основным типам носителей.

• Устная речь (совещание, распоряжение, устный отчет и т. д.).

• Бумажные документы.

• Электронные носители (мейл, файлы, базы данных и т. д.).

Обычно применяются все, однако чего-то больше. Конечно, работать с компьютером удобно, однако это нужно не всегда. Так, для мелких проектов достаточно устного общения с фиксацией только ключевых решений. А вот бухгалтерия признает только бумажные документы.

Помню, как-то главный бухгалтер одного клиента не проплачивал выполненный проект, пока ему не привезли кипу распечатанных отчетов. С тех пор мы работаем только по 100 % предоплате. [210] См. п. 4.3.6 «Управление рисками в проекте».

Затем определяют основных поставщиков и потребителей информации. Итогом является очень полезный документ «План управления коммуникациями проекта».

Иногда ограничиваются «контакт-листом» – перечнем участников проекта с телефонами и адресами электронной почты. Для мелких проектов этого достаточно.

В более крупных проектах желательно включить в план следующую информацию:

С первыми тремя колонками все ясно. Форму передачи мы уже обсудили выше.

Название документа.В крупных проектах вы создаете шаблоны документов, а здесь указываете, каким шаблоном пользоваться. Возможно, они уже есть в вашей компании.

Периодичность/событие.Любая информация перемещается либо периодически ( допустим, вы получаете отчет раз в неделю к 14 часам пятницы) , либо по факту некоторого события (например, когда бригадир сообщил вам о готовности объекта к сдаче заказчику) .

Кстати, существует 2 подхода к распространению потоков информации, материалов и пр.: «вытягивание» [211] От англ. pull – «тянуть». и «заталкивание» [212] От англ. push – «толкать». . «Заталкивание» подразумевает, что нечто производится и доставляется потребителю независимо от того, нужно оно ему в данный момент или нет. Часто это приводит к ненужной работе и другим проблемам. «Вытягивание» основано на том, что потребитель запрашивает нужную ему информацию, материал и т. д. по мере необходимости [213] См. п. 7.5.6 «Toyota production system (TPS)». Именно на этом принципе построена известная японская система «Канбан». .

Ожидаемая реакция потребителя.Заполнение этого пункта придает смысл всей строке. Если реакция не определена, то, возможно, эта информация никому не нужна?

Пример 67. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Чтобы участники проекта ощущали себя частью большого процесса, мы проводим периодические “летучки”. Обмен файлами, общение по mail или телефону не может заменить собрания. Такие мероприятия создают “нерв” проекта, чувство локтя, ощущение, что кто-то зависит от тебя и ты от коллег».