Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Чтобы заинтересовать руководителей подразделений в успехе проектов, надо, во-первых, учесть это в их системе мотивации. То есть сделать так, чтобы они получали некие деньги от результатов тех проектов, в которых работают «их» люди. А во-вторых, развивать такую корпоративную культуру, которая подразумевает работу на общий успех компании.

В крупной компании также желательно формализовать процедуру выделения ресурсов в проект. То есть задать алгоритм, минимизирующий возможные конфликты. Например: руководитель проекта определяет, какие специалисты ему нужны, в каком режиме и насколько по времени. Желательно задать возможные режимы:

• полный. Сотрудник все время занят работой над проектом и полностью финансируется из его бюджета;

• частичный. То есть получает оклад в своем основном подразделении, а в проекте получает дополнительные, заранее оговоренные деньги;

• привлекаемый по мере необходимости. То же, что и предыдущий, только оплата определяется каждый раз отдельно, или же сотрудник вообще не получает за работу в проекте дополнительных денег.

Руководитель проекта согласует каждую кандидатуру с соответствующим функциональным руководителем. Если согласия достичь не удается, привлекает вышестоящее руководство, особенно куратора своего проекта.

Договоренности, в том числе финансовые, фиксируют в документе – его утверждает высшее руководство.

На первый взгляд эта процедура может показаться сложной. Однако лучше работать по неким разумным правилам, чем иметь массу конфликтов и бардак с выделением ресурсов, когда их получает тот, кто лучше вхож в кабинет директора.

Разработайте организационную структуру вашего проекта.

Выберите тип оргструктуры из описанных выше.

Начертите схему организационной структуры проекта. Учтите, что нужно сформировать оргструктуру именно вашей проектной команды, а не той компании, которую вы (возможно) создадите в ходе реализации проекта [208] Если вы проектируете новый бизнес. . Если ваш проект реализуется в рамках некоторой более крупной организации, то включите в схему не всю оргструктуру материнской организации, а только ту ее часть, которая относится к проекту.

При выполнении этого задания вам может быть полезно обратиться к п. 4.1.4 «Роли в проекте».

И сразу же еще одно…

Вспомните, как происходит распределение ресурсов между проектами в вашей компании.

Разработайте разумный алгоритм, который будет соответствовать следующим критериям:

– простота;

– эффективное удовлетворение потребностей проектов в ресурсах (проектов может быть много одновременно);

– эффективная работа функциональных подразделений;

– экономное использование ресурсов компании;

– минимизация конфликтов, связанных с управлением ресурсами.

Важно, чтобы этот алгоритм был жизнеспособным с учетом вашей специфики.

Итак, структуру проекта определили. Но как понять, кто за что отвечает? Если пустить все на самотек, то получится бардак! Все так. И для решения этой задачи в управлении проектами применяют простой, но очень сильный инструмент, который так и называется: матрица ответственности. Она представляет собой таблицу, в которой в строках представлены работы, а в столбцах – роли. Работы берут из WBS, а роли – из оргструктуры проекта.

Например:

Подробностьматрицы ответственности может быть разной: от самой общей до детальной.

Правила использования просты. В ячейках таблицы обозначают, имеет ли данная роль отношение к данной работе, и если да, то какое. Мы в своей практике используем следующие обозначения:

О – ответственный

И – исполнитель

У – утверждает

С – согласует.

Часть клеток может остаться пустой. По каждой работе надо обязательно указать одного и только одного ответственного [209] За шаг бизнес-процесса тоже всегда отвечает один человек: см. п. 3.3.2.2 «Продолжаем описывать тело процесса». . Затем определяем исполнителей. Если же данная работа связана с каким-либо документом, то полезно бывает определить, кто его утверждает (самая главная подпись), а кто согласует (их может быть несколько).