Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

В одной инвестиционной компании это выглядело так: среди ночи главный акционер звонит из Америки своему финансовому директору в Москву: «Я договорился – покупаем такой-то актив». Естественно, вопрос не подлежал обсуждению. И только спустя месяц финансисты компании просчитали, что проект был для нее убыточным. Но было уже поздно: несколько миллионов долларов заплатили. И потом еще больше года мучились с активом, вкладывая в него дополнительные средства без реальной отдачи.

Перво-наперво необходимо максимально четко сформулировать цели проекта. Желательно, чтобы они были сформулированы по критерию SMART [164] См. п. 2.4 «Цели». . По опыту, это далеко не так просто. Помню, как у меня на мастер-классе две команды из очень крупной энергетической компании формулировали цели своих проектов, которые на тот момент уже были в полном разгаре. После полутора часов споров им наконец-то удалось более-менее четко обозначить цели – до этого было очень размытое понимание, что же именно надо сделать.

Но часто этого недостаточно. Поэтому к цели добавляют описание критериев, по которым в конце будут оценивать проект. Их называют критерии успеха и неудачи проекта. Очень важно определить их на начальной стадии («договориться на берегу»), т. к. это позволит в дальнейшем избежать множества конфликтов, связанных с оценкой его результатов.

Базовые критерии применимы к любым проектам, дополнительные надо всегда выявлять отдельно.

Если не задать критерии, часто происходят казусы. Так при безграмотном внедрении новой системы мотивации сотрудники не только не начинают лучше работать, но и увольняются. В начале проекта забыли важный критерий: сохранить ключевых людей [165] См. п. 6.10.4 «Внедрение новой системы мотивации». .

Хорошо, если вы формулируете цель проекта одной фразой и уточняете ее рядом критериев.

Пример 55. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «В коммерческих организациях и большинство проектов являются коммерческими. То есть один из первых критериев успешности – прибыль . Это настолько всем понятно, что иногда этот критерий даже не вносят формально в список. Если допустить такую ошибку в проекте с большим числом участников команды проекта, то может оказаться, что раз прибыль не формализована, то и формальной процедуры контроля прибыльности проекта тоже нет. Руководитель проекта в таком случае останется без оперативного доступа к важней информации».

Пример. К 1 февраля 2011 года открыть и запустить на полную мощность торгово-развлекательный комплекс со следующими параметрами:

– общая сумма инвестиций: … евро;

– расположение: на пересечении крупных автострад в пределах МКАД;

– наличие удобных подъездных путей и парковок на … машино-мест;

– общая площадь: от … кв. м;

– 100 % сдача торговых площадей в аренду по цене … / кв. м или выше;

– эксплуатационные затраты не более … / кв. м;

– количество персонала в штате – не более … человек и т. д.

Выберите проект, на примере которого вы будете прорабатывать эту главу.

Проект может быть как реальным, так и выдуманным. Важно, чтобы он был интересен вам и участникам вашей команды. Также вам должна быть понятна его предметная область: либо вы в ней профессионал, либо на основе здравого смысла.

По опыту, хорошо, если это будет типовой проект, который вы выполняете для своих внешних клиентов (конечно, если ваш бизнес состоит из проектов, например, создание сайтов). Или же это может быть инвестиционный проектпо созданию нового актива для вашего бизнеса. Или – организационный, такой как внедрение информационной системы.

От того, на каком примере вы будете прорабатывать материал, зависит польза, которую вы получите.

Сформулируйте цели выбранного проекта по критерию SMART и опишите критерии успеха и неудачи.

Ресурсы любой организации ограничены, и всегда стои́т выбор, куда их направить: на какой из нынешних или новых проектов, в какое подразделение и т. д. В крупной компании желательно создать и применять официальную процедуру отбора проектов, к примеру, раз в год на Проектном комитете с корректировкой раз в полгода или в квартал. В малой фирме все может быть проще, однако желательно несколько раз в год проводить совещания, посвященные текущим и перспективным проектам.