Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

При отборе проектов учитывают самые разные факторы, например :

• стратегическая важность проекта для компании;

• финансовые показатели проекта (прибыльность, срок окупаемости т. д.) [166] См. п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте». ;

• ограничения:

– временны́е;

– потребность в ресурсах (финансовых, человеческих, технических и пр.);

– технологические;

– административные;

• уровень рисков;

• стейкхолдеры проекта и их интересы. Для проекта критически важно сделать такой анализ. Например, заинтересованность в проекте собственников или топ-менеджеров компании может перевешивать все остальные факторы. В этом случае, увы, решение о запуске проекта часто принимается волевым путем, без обоснования и расчетов;

• предположения и допущения. Мы часто что-то делаем, основываясь на предположениях, порой не осознаваемых. Долгое время большинство компаний планировали будущее, исходя из того, что благосостояние клиентов будет неуклонно расти. Кризис подкрался незаметно… При отборе проектов желательно выписать ключевые предположения, исходя из которых вы считаете, что он будет успешным.

Пример 56. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «К сожалению, множество проектов запускается только на основании предположений и допущений. И это не вина, а беда руководителей и владельцев компаний, что управление проектами превращается в управление рисками. Зачастую можно только предполагать, как то или иное “заинтересованное” ведомство (в лице конкретного чиновника) истолкует, в зависимости от ситуации, некоторый закон; как долго сохранятся действующие “правила игры”, налоговая политика и т. д.»

Желательно, чтобы на Проектный комитет приносили уже готовые презентации текущих и возможных проектов, подготовленные в единой удобной форме, которая позволяет руководству компании за минимальное время принять обоснованное решение. Проектный офис может оказывать методическую помощь руководителям проектов и инициативным группам по подготовке проектов к их представлению высшему руководству.

Опишите, как происходит отбор проектов в вашей компании на сегодняшний день. Насколько это оптимально, исходя из интересов бизнеса?

Предложите оптимальную процедуру, а также критерии оценки и отбора проектов.

Очень удобно, когда все ключевые параметры проекта сведены воедино в документ, который называют устав (паспорт, декларация, карточка) проекта. Потом любому, кто должен ознакомиться с проектом, будет достаточно нескольких минут: хороший устав имеет объем 1–2 страницы.

Наш клиент – директор крупного интернет-магазина – вздрагивал, когда слышал «Устав проекта». В его предыдущей компании во Франции это был увесистый том под 100 страниц. При внедрении КСУП он поставил нам жесткое требование: «Минимум документов! А то работать будет некогда». Мы и не возражали.

Устав проекта утверждает высшее руководство компании. Устав является «вершиной айсберга»: для ее качественной подготовки надо провести большую подготовительную работу. Кстати, презентацию нового проекта руководству можно готовить на основании его устава.

Каждая компания сама решает, какая информация должна входить в типовой устав их проекта. Например :

Изучите приведенную выше форму устава проекта применительно к своей компании.При необходимости внесите в нее изменения.

Составьте устав ранее выбранного вами проекта на основе созданной формы.Это одно из ключевых заданий данной главы.

Если для заполнения некоторых разделов устава вам пока недостаточно информации, вернитесь к этому заданию позже.

Еще один документ, который полезно составить на фазе инициации, – план по вехам. Веха – это ключевое событие проекта. План по вехам – последовательность вех проекта с предполагаемыми датами их наступления. Он помогает высшему руководству принять решение о запуске проекта, на его основе осуществляют контроль.

Часто руководители так радуются, создав план по вехам, что тут же рвутся начать выполнять проект. Хотя это еще только предварительное планирование: не ясен до конца перечень работ, их взаимосвязи и т. д. [167] См. п. 4.3.2 «Управление сроками в проекте».