Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Составьте актуальный реестр проектов своей компании.

Вы можете корректировать его структуру, исходя из своих целей и принятой в компании практики. Например, иногда в реестр добавляют такие колонки как «Руководитель проекта», «Инициатор»/«Заказчик», «Сроки начала/окончания».

Несмотря на все многообразие проектов, любой из них состоит из этапов или, как их принято называть, фаз жизненного цикла. Вот эти фазы:

Описанные выше фазы – универсальны, т. е. явно или нет присутствуют в любом проекте. Так, концепция может быть только в голове у владельца бизнеса или быть представлена «на салфетке» во время переговоров. Однако в серьезных затратных проектах лучше фазу инициации выделять официально.

Фазы могут частично проходить параллельно. Например, завершение может начаться еще в процессе реализации: подготовка к сдаче работ Заказчику и т. д.

Для того чтобы отразить специфику своих проектов, многие компании описывают их жизненный цикл (рис. 23). Это позволяет управлять проектами по единым стандартам, повышает их результативность, упрощает взаимодействие сотрудников.

В России очень мало внимания уделяют фазам инициации и планирования.Вкалывая на этапе реализации. Исправляя многочисленные проблемы, которых можно было бы избежать при более качественной предварительной проработке проекта [154] См. п. 4.3.6 «Управление рисками в проекте». . В англоязычном менеджменте есть такой афоризм: «5P: Proper planning prevents poor performance», то есть «Правильное планирование предотвращает низкую производительность».

Рисунок 23. Жизненный цикл проекта по созданию новой информационной системы в методологии Oracle AIM (Application Implementation Method) компании Oracle

Пример 53. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «Жизненный цикл некоторых строительных проектов может показаться на первый взгляд весьма необычным. Так, например, я видел график одного проекта нового сооружения, в котором фаза концепции и согласования занимала 4 недели, фаза проектирования – 6 недель, производство конструкций – 4 недели, испытания – 2 недели и собственно строительство – только 2 недели. Это странно для нашего понимания – проектировать, согласовывать, изготавливать конструкции и испытывать в 8 раз дольше, чем строить. И это вполне нормально для предприятий с высокой культурой управления проектами.

Обычно интеллектуальные затраты в проекте распределяются по фазам жизненного цикла обратно пропорционально затратам денежным. Под интеллектуальными затратами я имею в виду время и силы самых квалифицированных участников команды проекта. То есть максимум умственного напряжения приходится на концепцию и планирование, а минимум – на реализацию и эксплуатацию. И именно ошибки на стадии концепции приводят к самым большим и иногда катастрофическим последствиям для проекта.

Например, участвуя в разработке контракта по возведению фасада офисного центра, команда проекта решила не изобретать велосипед и строить фасад привычным ей способом – “одеть” дом в строительные леса и большим количеством не самых квалифицированных рабочих выполнить работу. Взять числом, а не умением. И в этом были свои резоны: технология монтажа с фасадных платформ производительнее и гибче, затраты на механизацию – в разы выше, а технология монтажа с лесов проверена. Дешёвых неквалифицированных гастарбайтеров много, а дорогих квалифицированных специалистов, работающих в комплексных бригадах, мало, стоят они дорого, да ещё и с учётом “высокого сезона” и явно перегретого строительного рынка.

Но при таком консервативном подходе осталось слишком много внешних факторов, которыми команда проекта не могла управлять. Проблем с миграционной службой возникло больше, чем ожидали. Накладные на привлечение и содержание персонала возросли в разы. Смежники, которые не смогли при такой организации стройки работать параллельно, стали отодвигать сроки окончания своих этапов. Потом, как всегда не вовремя, наступила зима. Были съедены все резервы времени, и срок окончания строительства отодвинулся чрезмерно далеко. И вот тогда все, кто только мог, припомнили каждый день простоя и просрочки и оценили их максимально дорого, насколько позволял текст контракта. Денежные потери в этом случае были хоть и весомыми, но менее существенными, чем испорченная репутация и потеря перспективы к дальнейшему сотрудничеству».