Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Рассмотрим два важных соотношения [369] Сочетание карьеры и звездности выходит за рамки данной книги, так как скорее более интересно самому сотруднику, чем работодателю. :

• квалификация и карьера;

• мастерство и звездность.

Сотрудник может повышать свою квалификацию. А может – расти по карьерной лестнице. То есть развиваться в основном как специалист, либо как руководитель (рис. 65):

Рисунок 65. Пути развития: специалист и руководитель

Задачи руководителя и исполнителя – различны.

• Руководителя – добиться выполнения поставленных целей, создав качественные процессы и организовав деятельность своих подчиненных. Но он не должен выполнять «техническую» работу сам [370] См. п. 1.1.2 «Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель» и п. 6.9.4.2 «Эффективное руководство». .

• Исполнителя – качественно выполнять работу, прописанную в бизнес-процессе и порученную руководителем.

Сознательно или нет, каждый решает для себя, какой путь избрать и как далеко по нему пройти. Можно стать прекрасным специалистом, мастером своего дела, а можно – расти по иерархии.

Первая карьера – горизонтальная, вторая – вертикальная. Часто совмещают, однако это не очень продуктивно: «За двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь».

Бывает, что прекрасный специалист вдруг решает стать начальником. «Жена напела», что пора, или еще что… И он выгорает, не выдержав политической борьбы и «бестолковости» своих подчиненных. Да и по «настоящей работе» руки чешутся. Вот он и пытается делать все за всех вместо того, чтобы заниматься организацией процессов. Такие горе-руководители так и не достигают успехов на управленческих постах. Но и вернуться на роль специалиста у многих не хватает духу.

Пример 104. Игорь, менеджер по работе с ключевыми клиентами в крупной западной компании: «Лучший руководитель, которого я знаю, – офицер в отставке. Компьютер у него на столе стоит только потому, что так положено. Секретарша ежедневно включает компьютер за десять минут до прихода начальника и выключает – после его ухода. Он к компьютеру не притрагивается. Зато все процессы у него работают идеально».

Исключение – консалтинговая отрасль. У нас сам бизнес устроен так, что чем более высокую должность занимает сотрудник, тем выше его профессиональная квалификация.

В каждый период жизни лучше концентрироваться на чем-то одном. Как правило, сотрудник сначаларазвивается как специалист, а потомстановится руководителем. Однако это очень непростой переход. Нужно отказаться от личного выполнения исполнительской работы: сначала – рутинной, а на высоком уровне – почти всей. Зато стать сильным лидером команды и организатором.

Вы как руководитель более высокого ранга можете помочь своим подчиненным выбрать, куда расти. На что вам ориентироваться? Вот несколько критериев.

• Потребность компании в специалистах той или иной профессии и квалификации [371] См. п. 6.2 «Потребность компании в персонале». .

• Потребности компании в руководителях.

• Склонности работника.

• Его стремления.

В зависимости от компании и текущей ситуации бóльшую значимость приобретает тот или иной фактор.

Конечно, желание работника важно: «Насильно мил не будешь». Однако, во-первых, часто люди неадекватно оценивают свои возможности. А, во-вторых, потребности компании могут отличаться от «хотелок» работника.

Примерно с одинаковой частотой я встречаюсь с противоположными ситуациями.

• Когда в компании много желающих быть руководителями – это еще не означает, что они и правда могут.

• Когда высшее руководство долго не может найти руководителя среднего звена, так как никто из сотрудников не готов взять на себя такую ответственность. Вообще, нехватка грамотных управленцев – бич российского бизнеса [372] «Настоящих буйных мало – вот и нету вожаков». Владимир Высоцкий, песня «Письмо в редакцию телевизионной передачи «Очевидное – невероятное» из сумасшедшего дома с Канатчиковой дачи». .

Однажды я проводил в компании рабочую сессию по наладке системы продаж. Одной из проблем было то, что уже больше года руководство не могло решить, кого поставить на должность руководителя коммерческого отдела, – это сильно тормозило развитие продаж. Ни один из двух имеющихся претендентов не подходил по той или иной причине.