Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Во всех байках должна быть доля правды. Откровенная ложь отвергается людьми с негодованием и создает вам образ обманщика и манипулятора.

Кстати, правильные байки полезно рассказывать и деловым партнерам. Обучите этому своих сотрудников: во время таких рассказов они будут убеждать как себя, так и собеседников.

Например, в одной западной компании клиентам рассказывают про дерево, которое посадил основатель фирмы на территории будущего завода много лет назад. И когда на этом месте стали строить офис, дерево оставили – до сих пор оно украшает конференц-зал на первом этаже головного офиса компании.

Пусть в вашу команду будет не так просто попасть – халяву не ценят. Например, создайте сложную многоступенчатую процедуру отбора сотрудников [365] См. п. 6.4 «Наем сотрудников». . О подборе в ведущие мировые компании ходят легенды [366] В одной ведущей телекоммуникационной компании, чтобы попасть на должность торгового представителя (sales rep), нужно пройти 11 (!) собеседований. Зато и работают там профессионалы высочайшего класса. . И правда, пройдя десяток этапов конкурса – будешь потом рассказывать об этом! И ценить добытое с таким трудом.

Стоит заметить, что и «приз», который человек получит за прохождение всех преград, должен быть достаточно весомым в его глазах. То есть параллельно с проведением испытаний вы должны постоянно усиливать в глазах кандидата привлекательность работы у вас.

Психологами давно установлено, что оптимальная численность – до 12 человек (скорее даже до 8). Если участников больше, то команда начинает распадаться на подгруппы. Это опять же связано с закономерностями развития групп и групповой динамикой. Проявляются неформальные лидеры, которые начинают формировать собственные команды.

Очень редкие руководители, обладающие огромной личной силой, способны напрямую управлять более чем двенадцатью подчиненными. Поэтому, если вы руководите бо́льшим количеством людей, разделите их на команды со своими лидерами, которыми вы и будете управлять.

В одной крупной телекоммуникационной компании у коммерческого директора было свыше 70 человек в прямом подчинении. Работа подразделения была, мягко говоря, неэффективной, а почти все свое рабочее время шеф тратил на «разруливание» проблем, возникавших у того или иного сотрудника, которые действовали весьма несогласованно.

Здесь могут быть две грани. Если люди очень разные, им будет некомфортно друг с другом. А если очень похожие, то и творчества от такой команды не ждите: не будет «разницы потенциалов», которая порождает творческий дух команды.

Нет ничего скучнее, чем проводить деловую игру в крупной бюрократической госкорпорации. Все похожи: по манерам, мышлению. Энергия стремится к нулю…

Для создания команд, где людям комфортно работать друг с другом, некоторые компании включают такой этап отбора, как собеседование со старейшими членами коллектива, неформальными лидерами компании. Их мнение учитывают при вынесении окончательного вердикта – брать ли данного кандидата.

У вас могут быть «золотые» люди, но при этом каждый сам по себе, а на совещаниях – бардак.

Полезно, с одной стороны, внедрять соответствующие процедуры, например ввести протоколы совещаний . С другой – обучить элементарным навыкам совместной работы: говорить по очереди, слушать и слышать друг друга, и так далее . Казалось бы, это основы, но, увы, большинство людей ими не владеют или не пользуются. [367] Грамотно проведенная стратегическая сессия – лучшая возможность для людей увидеть друг друга и научиться взаимодействовать по-новому. Потом они переносят этот опыт в повседневное сотрудничество и рабочие группы. См. главу 7 «Внедрение. Управление изменениями».

Пример 103. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «Наша компания – сеть продовольственных магазинов, т. е. достаточно обособленных и территориально распределенных подразделений, плюс главный офис. Сотрудники разных магазинов мало знали друг о друге, да не очень-то и было интересно. Иногда возникала производственная необходимость перевести сотрудника из одного магазина в другой, но даже вре́менная необходимость работать в “чужом” незнакомом коллективе вызывала если уж не сопротивление, то психологический стресс.