Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Но этого мало. Надо еще, чтобы он понял свою выгоду от того, чтобы действовать таким образом, которого вы от него добиваетесь. Подчеркиваю: понять, прочувствовать изнутри. Вы можете сто раз говорить сотруднику, что опаздывать нехорошо, или что надо приветствовать клиента, когда он входит в торговый зал. Но если он этого сам не поймет, все ваши усилия – напрасны. Примеры вы наверняка встречаете каждый день: дома, на работе, в магазинах.

Вообще-то давать обратную связь – это навык: не такой уж сложный, но очень важный. И ему, конечно, можно научиться. Например, оценивать не личность человека, а его действия. А лучше вообще не оценивать, а анализировать с ним вместе, задавая правильные вопросы. Чтобы он сам пришел к нужным выводам.

Так в примере с сотрудником, который игнорирует клиентов, можно проиграть все это в ходе небольшой деловой игры. Причем продавец должен играть роль клиента, чтобы ощутить все на своей шкуре. Важно потом задать ему точные вопросы, чтобы он осознал ощущения клиента, которого «все игнорируют».

Пример 88. Элеонора Сандуленко, владелец компании FBK-Coaching: «В немецкой практике управления существует определенный набор инструментов успешного руководителя, и одним из самых эффективных и самым моим любимым является “Разговор руководителя с сотрудником”. В обязанность руководителя входит проводить разные беседы со своими подчиненными: мотивационный разговор, критический разговор, разговор по согласованию целей и т. д.

В своей компании я тоже очень активно пользуюсь этим инструментом: три раза в год я провожу обязательные запланированные разговоры с каждым подчиненным мне сотрудником. В первом разговоре я сообщаю стратегические цели компании, предлагая своему коллеге подумать, что он может сделать для достижения этих целей, исходя из позиции своего отдела и своего места в компании. Во второй раз мы встречаемся для фиксации наших общих согласованных целей, вырабатывая также план и критерии оценки достижения, контрольные сроки. А в третий раз мы уже оцениваем, что достигли и куда дальше.

В течение года я также провожу мотивационные или критические разговоры с членами своей команды. Выбор того или иного вида разговора зависит от конкретной ситуации данного сотрудника и его вклада в общее дело. Я считаю, что конструктивный разговор мотивирует сотрудника, помогает как самому руководителю, так и подчиненному согласовать свои действия, осуществлять промежуточный (и не только) контроль, повышает эффективность обоих и улучшает внутреннюю коммуникацию. “Разговор с сотрудником” является частью культуры таких компаний, как Lufthanza, Rehau, E. ON, Siemens и других всемирно известных немецких корпораций».

Здесь я имею в виду не столько оценку кандидатов в процессе найма [289] См. п. 6.4.4 «Как отбирать будем?». , сколько систему регулярной оценкиработы сотрудников. Вокруг нее сломано немало копий, но если оценка проводится у вас разумно (а не является формальностью или поводом для расправы с неугодными работниками), она сильно мотивирует человека двигаться в направлении, нужном компании. Ведь во время оценки смотрят итоги работы человека за период, ставят новые цели, оценивают его компетенции, разрабатывают индивидуальный план развития и т. д. Да и вообще это повод (порой редкий) для руководителя и сотрудника поговорить о его будущем в компании, карьерных перспективах.

Кстати, об индивидуальном плане развития. Это очень сильный инструмент воспитания сотрудников. Ведь, разрабатывая его, вы фактически вместе с сотрудником (и это очень важно!) разрабатываете образ того, каким он должен стать через некоторое время, например год. А также алгоритм достижения этой цели.

В одной компании действует хорошая практика. У всех руководителей один из показателей – «качество работы с подчиненными». В него входит и проведение оценки своих сотрудников, обязательная разработка и контроль выполнения их планов развития. Естественно, данный показатель влияет на материальную мотивацию руководителей.

Пример 89. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «В одной компании я наблюдала процесс развития персонала под названием evaluation [290] Evaluation (англ.) – оценка. . Он происходит один раз в год. Сотрудник и руководитель независимо заполняют специальную форму, оценивающую результаты работы сотрудника за период. После этого они вместе обсуждают оценки и разницу между ними. В случае, если мнения руководителя и сотрудника разошлись, каждый приводит Пример, иллюстрирующий, почему сложилось такое мнение. Также в ходе данного собеседования выставляются ключевые показатели KPI деятельности сотрудника на следующий год.