Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Иначе атмосферу в своем коллективе мне описывала Надежда Полежаева, старший кассир одного из офисов Сбербанка на южной окраине Москвы: «От усталости у многих заплетался язык, а ум заходил за разум. Люди пребывали в постоянном напряжении оттого, что не понимали, что им нужно делать, как и когда. А еще мои коллеги панически боялись остаться без работы». В исследовании «Lean и инвалидность», в котором приводится статистика травм, полученных работниками компаний в Нидерландах, утверждалось, что треть из них имели прямое отношение к психическим расстройствам. Возможно, впечатлительные голландцы сгущали краски, но lean и вправду далеко не курорт. «Мышцы атрофировались, глаза пустые, плечи опущены – одним словом, люди на грани нервного срыва», – рассказывал о вечерних часах типичного отделения Сбербанка во Владимирской области его бывший сотрудник.

Греф торопил события. Уже в начале осени 2008 года он поспешил заверить персонал, что до конца года система придет в каждое головное отделение банка, а к середине следующего – «на каждое рабочее место». Вот это скорость! Менеджеры с Вавилова обрывали трубки своих подчиненных, требуя динамики. Но темпы не выдерживались. Проект выходил сложнее, чем казался. В чем было дело?

Представим на секунду, кого банк нанял быть застрельщиками lean-революции в первых отделениях. Типичный «революционер» просыпался под звуки iPhone последней модели. Надевал дорогой костюм, съедал сытный завтрак в кофейне и садился за руль BMW, купленной на прошлогодний бонус. Он направлялся на работу – туда же, куда и сотрудница Сбербанка, приведенная в чувство при помощи столовой ложки Nescafe. Она подводила заспанные глаза дешевой тушью и спешила в переполненное метро, надеясь немного вздремнуть в вагоне до нужной станции. Эти двое были из разных миров, но пересекались в одной точке. Похоже на завязку офисной мелодрамы, верно? Только дальше реальность не имела ничего общего с предсказуемым киносценарием. Никаких пробудившихся взаимных интересов и преодоления противоречий во взглядах. С его точки зрения, сотрудники банка понятия не имели об эффективности. Строго говоря, не умели работать. Она же, напротив, видела в заведенном порядке смысл и тихо презирала снобов, желавших его отменить.

В этой стране производительность труда была больной темой для многих банков, не только для крупнейшего из них. Исследование российской розницы, которое McKinsey Global Institute провел в 2009 году, продемонстрировало огромное отставание от соседей по Восточной Европе, не говоря уже о развитых рынках (хотя по числу занятых в банковской рознице – немногим более 400 000 – в расчете на душу населения Россия была сравнима с США, Нидерландами, Швецией, Испанией и Польшей). К примеру, по платежным операциям клерк польского банка давал своему российскому коллеге как минимум двойную фору (21 операцию против 9). Со Штатами разрыв в эффективности был почти семикратным, а со Швецией – девятикратным. Сбербанк же долгое время умудрялся быть ниже даже того невысокого уровня, который McKinsey приводил как средний по российскому банковскому сектору. Тут, правда, можно возразить: а как посчитано? Избери McKinsey самый распространенный и простой способ оценки – по коэффициенту cost/income, российские банки выглядели бы весьма прилично. Для его расчета все доходы банка делят на операционные расходы плюс амортизация основных активов. Это соотношение между «как потопали» (полученный результат) и «как полопали» (потребовавшиеся для этого затраты) вполне сносно отражает производительность труда в банках в пределах одного государства. Мировые лидеры тут испанцы, средний результат по топ-10 банков этой страны – менее 45 %. Российские банки после английских и шведских занимают четвертое место с результатом около 50 % (то есть на каждый затраченный рубль наши получают 2 рубля дохода). Самые неутешительные итоги у немцев – 73 %.

При всем желании поверить в это тяжело. Испанские банки за последние десятилетия заняли достойное место в звездном ряду, но со своей сиестой они едва ли лидеры по производительности. А тем, кто бывал в немецких банках, и в голову не придет сравнивать их с российскими. И правда, результаты исследований McKinsey демонстрируют совсем другой расклад. Просто консультанты используют свой собственный показатель – Retail Banking Productivity Index. Он высчитывается по довольно сложной формуле, в основе которой лежит калькуляция простых банковских операций. В результате пересчета испанцы достигают трети производительности США (которая взята за базу при расчете индекса), а русские – лишь 1/10. На фоне банковского рынка даже российские строители в сравнении с американскими работают не так уж плохо – всего лишь в восемь раз хуже.